Manager Today 經理人 Magazine (Digital)

全球企業現在都面臨著跨境貿易政策造成的動盪環境。根據世界經濟論壇及麥肯錫共同發布的「全球合作風向指標」（Global Cooperation Barometer），各國市場間的合作程度在2012至2020年間穩定成長，但於2020到2023年開始下滑。 隨著2024年國際局勢波動持續升高，加上近期幾個大國宣布新的關稅與貿易壁壘，全球合作在短期不太可能有所回升。 對於仰賴全球供應鏈、雇用全球員工和服務全球客戶的台灣公司來說，全球合作降溫將帶來既深且遠的影響。簡言之，台灣公司跨境業務的成本和風險都將提高。 在此艱困環境下，台灣公司必須重新思考協調合作的模式，包括供應商關係、客戶關係、夥伴關係及企業合資、經銷協議以及併購等。企業如果想要在這段波詭雲譎的時期維持韌性並且掌握新商機，以下是我們的幾點建議： 海外子公司應超越「台灣分支」角色，朝「有台灣股東的本地公司」邁進 首先，採取更靈活的合作方式。企業應該尋求更靈活方式和海外夥伴合作。台灣公司通常投入大量的時間和海外夥伴建立正式的合作結構，例如建立合資公司時需要針對雙方的角色、責任和所有權進行多輪談判。如今的市場環境步調快速，企業已沒有這樣的時間與餘裕。相反的，企業應該要簡化合作的方式，迅速就誰要賣什麼產品，以及利潤如何分配達成共識。等雙方確認這樣的合作關係可行之後，再花時間討論如何擴大合作。 其次，活用海外子公司。過去企業傾向透過海外子公司達到優化稅務、現金流和法規遵循的目的。如今光是這樣還不夠，幾個經濟大國最近公布的跨境貿易政策已偏向整個供應鏈的全面本地化。海外子公司不能只是法律或營運上的實體，而是必須被在當地視為是真正的在地公司。 這表示海外子公司必須要有在地布局、召募在地人才，並由在地高階主管做出關鍵決策。 過去15年來，台灣業者的製造足跡遍布美國、墨西哥、泰國與越南等市場，這十分合情合理。但是這些企業在當地大多仍被視為是「台灣公司的海外分支」，這樣的認知未來將不再是對的，未來這些企業應以被視為「有台灣股東的本地公司」為目標。 隨海外開展業務的成本提高，購併可立即取得產品與銷售管道 為了加強本地化，台灣企業不只必須重新思考海外子公司的法律結構，連治理和報告結構都應做調整。更重要的是，台灣企業要召募當地人才。已經有無數實例說明，就算台灣企業能以更優惠的價格提供相同或更高品質的產品，美國客戶仍會向美國企業購買產品。 第三，運用購併（M&A）拓建海外市場。隨著跨境貿易的成本愈加高昂，透過購併進軍海外市場可能成為更有吸引力且風險較低的方法。 購併在異國具備實績的公司，可立即取得其在該國製造並銷售產品的資源與管道，運用其成熟的資產與具有實戰經驗的當地人才。 最出色的公司也需要花至少2年的時間，在新市場擴大銷售規模並建立起工程營運作業，因此購併手法有助於大幅縮短上市時間，尤其是在情勢波動劇烈且瞬息萬變的時期。台灣公司可能會發現未來要取得跨境購併案的核准會越來越困難，應開始做相關規畫。最近的趨勢發展使得台灣公司要在海外開展業務的成本變得更加高昂。而且該成本在可預見的未來，很可能會繼續增加。 雖然上述策略不會降低海外經商的成本，但能夠加快速度、降低風險。在現今千變萬化的商業環境下，公司必須應變才能維持競爭力與韌性。透過採用靈活的合作方式、策略性運用當地成熟的公司並且有系統的尋找購併機會，台灣公司能夠更好的應對在全球市場中打造深厚當地布局的複雜度。 麥肯錫台北分公司總經理，長年與台灣客戶合作推動 AI 驅動的數位轉型。朱名武也是麥肯錫大中華區策略與企業財務諮詢業務的共同領導人，並負責麥肯錫在大中華區的企業社會責任計畫。…

企業轉型是當前最重要的管理課題之一，哈佛商學院名譽領導學教授約翰．科特（John Kotter）在理論中指出，企業轉型必須經過8 個步驟：建立危機意識、組建領導團隊、提出解方、溝通變革、動員全體、創造小勝利、鞏固成果、深植文化。這套理論提供清晰的框架，但在實務上，企業該如何落實？ 貿然改革恐引起反彈，轉型要先贏得信任 Andrea是一家從事環保設備的老字號企業二代，雖然擁有商管背景，但她深知貿然推動改革可能會引發反彈。於是她花了一年半的時間「深耕基本功」：每天提早到公司與生產線員工一起巡檢、向資深員工請益產品知識、定期拜訪老客戶了解需求、參加產業研討會掌握趨勢。 「很多二代接班時會急著證明自己，但我覺得先要了解公司的優勢在哪裡。」Andrea表示，這段蹲馬步的時間讓她贏得員工信任，也找到企業未來的發展方向：從原先的貿易模式轉換為提供客戶全方位的解決方案。 確立方向後，Andrea開始著手打造支持創新的組織文化。她深知單靠口號無法改變員工習慣，必須透過活動與制度的改變。在導入數位工具方面，她親自編寫使用手冊、設計培訓課程，帶領團隊一步步學習新工具。為了讓學習更有效率，她將複雜的功能拆解成小單元，每周固定安排「數位午餐會」，都是由她親自示範教學。 「剛開始真的很辛苦，有些資深同仁連滑鼠都不太會用。」Andrea說：「但我們堅持每次開會都使用這些工具，漸漸地大家就習慣了。」她也特別設立「數位創新獎」，表揚學習表現優異的員工，激勵大家持續進步。 現在許多員工不僅熟練使用這些工具，還會主動編寫新功能教學，分享給同事，這種自發性的知識分享正是組織文化改變的最好證明。 面對反抗要溫柔堅定，傾聽員工、適時調整步調 除了工作流程的改變，Andrea也透過巧妙的空間設計與活動安排，促進組織文化轉型。她在辦公室整修時拆除隔間，打造開放透明的工作環境；規定午餐時間必須離開座位，增加員工互動機會。 最特別的是每月一次的讀書會，形式開放員工自由選書，範圍從專業知識到興趣培養都可以，重點是要以創意方式分享。有人用角色扮演演繹商業案例，有人用桌遊形式說明管理概念，活動過程充滿歡樂與啟發。 剛開始大家害羞拘謹，到現在員工們已經會爭相展現創意，這個活動不知不覺培養了團隊的學習文化與表達能力。 回顧這5年的轉型歷程，Andrea說：「策略規畫再好，也是要全公司的人買單才有用」。她歸納出幾個成功關鍵： 1. 領導者要展現決心：Andrea在每次活動中都親自參與，「光說不練沒有用，領導者必須率先示範。」這種態度感染了整個團隊，讓改革更容易推動。 2. 態度溫柔且堅定：面對員工的抗拒，Andrea選擇以同理心溝通，但原則方面則堅持到底。「改變不能期待一蹴可幾，要有耐心。」她經常個別約談有疑慮的員工，傾聽他們的想法，適時調整改革步調。 3. 創造小成就：透過季度許願池等活動，讓員工感受到改變帶來的正面影響，進而支持更大的變革。例如有員工提議改善員工休息區，實施後不僅提升工作環境品質，更增進了部門間的交流。 現在的Andrea正帶領公司邁向新的里程碑，開始打造全新的商業模式，「最有成就感的是看到員工的改變，以前大家只想按部就班，現在會主動提出創新想法。」 一位基層主管分享：「Andrea給了我們一個重要啟示，改變不需要大革命，而是要從小地方做起。」確實，企業轉型不是喊口號，而是需要透過細心設計的活動與制度，一步步帶領團隊擁抱改變。 元智大學EMBA副執行長，同時擔任中小企業策略顧問，主要協助企業規畫成長轉型策略、建構策略管理能力。曾任鴻海集團策略與商業開發經理、台灣大學創新創業中心總監。…

提到AI大國，美國恐怕是最直覺的答案。因為發展AI需要集結學術、經濟、國際競爭力大成，甚至應用在國防、工業、民生等都需要資金、技術和人才。過去美國一直宰制全球科技發展，AI浪潮下的大贏家—— OpenAI、輝達（NVIDIA）、Meta、Google等都來自美國。 法國《挑戰》（Challenges）盤點，未來AI的發展有可能進入多極化的新時代，包含中國、中東等地，都有可能反超美國。究竟目前獨占鰲頭的美國，有哪些隱憂？其他國家又有什麼本事問鼎美國的技術霸權？ 美國若走鎖國、傳統能源，恐怕競爭力不足 英國獨立媒體《Tortoise Media》在《2024全球AI指數》（The Global ArtificialIntelligence Index 2024）統計，美國擁有全球27%的高階AI人才（至少有碩博士以上的AI專職研究人員），為世界第一。 但隱憂在於移民政策。美國AI安全委員會（NSCAI）的報告指出，近70%的頂尖機器學習研究人員認為，簽證和移民政策是吸引國際專才的最大障礙，例如技術工作簽證H-1B的批准率從2021年的46.1%下降至2024年的14.6%，或持有留學生簽證的人需要證明畢業後打算離開美國等，都是跨國人才的一大壁壘。唐納．川普（Donald Trump）如果實施「鎖國策略」，會讓美國陷入閉門造車的困境。 另一方面，AI是吃電怪獸，美國無黨派智庫IFP（Institute for Progress） 調查， 每用一次生成式AI，耗電量是傳統網頁搜尋的10倍。雖然現存可供應內需，但川普政府支持石油和天然氣開採，可能導致對再生能源投入減少，未來能否滿足AI電力需求將成為挑戰。 競爭候選者1中國：受美國箝制，反加快技術自主 中國作為美國的主要競爭對手，在《2024全球AI指數》排名第二，遠超其他國家。雖然受到美國出口禁令的影響，中國難以取得高端GPU（圖形處理器）等關鍵硬體，中國的對策是從黑市繞道買硬體，也更加積極推動國內基礎科技發展。 首當其衝的華為在2021年全球營收衰退30%，利潤衰退70%，但到2023年營收反彈，年增9.6%，利潤成長2.4倍。加上微軟撤出中國，讓華為把微軟的工程師囊括麾下，員工新增1萬2000人，更透露2025年將會量產AI晶片。這顯示華為沒被美國殲滅，反而讓它背水一戰，買不到的硬體自己做，加強垂直整合能力。 而在年初躍上大眾視野的DeepSeek R1大型語言模型，以號稱較低成本、使用輝達因應美國限制對中出口而賣的閹割版晶片，但造出媲美ChatGPT o1的效果，震撼科技界，也打破過往科技巨頭所稱「需要高階晶片才能有強大AI能力」的神話。 雖然外界持兩派看法：認為中國的科技實力能殺出一條血路，也有可能只是一隻宣傳國力的紙老虎。可無論哪個，美國的禁令本身就認定中國具威脅性。 而沙烏地阿拉伯有「2030願景計畫」（Vision 2030）， 現 正 打 算 投 資1000億美元在AI，盼屆時能讓AI占全國GDP的12%，擺脫石油依賴。 27 % 美國擁有全球 27% 的高階 AI 人才（至少有碩博士以上的AI專職研究人員），為世界第一。 競爭候選者2中東：擁能源、資金、人才優勢 這些海灣國家不僅有錢，更有實力。例如以色列素來擁有高素質人力，且同時又有「創業之國」的稱號，以及以色列政府與私部門因為國情特殊，可取得特殊數據，包括通訊紀錄、公共數據及其他與國土安全相關的敏感資料，這些高度敏感且即時的數據流，能直接用於開發並測試AI的即時決策與預測能力。 中東國家在中國和美國之間保持微妙平衡，儘管與美國科技巨頭合作，也接受華為、阿里巴巴提供電信基礎建設支援、雲端及大數據解決方案，3國之間彷彿鷸蚌相爭的氛圍，目標就是下一個AI冠軍。…

許多公司為了避免培訓課程太枯燥，會加入遊戲化的元素，希望透過更有趣的方式，讓員工了解公司產品和營運，也提升培訓效果。隨著科技的應用廣泛，加上遠距、混合辦公趨勢增加，愈來愈多公司開始結合VR和線上遊戲做培訓 以跨國稅務諮詢和會計服務公司安侯建業（KPMG）為例，員工手冊上記載了超過150種服務項目。為了鼓勵員工熟悉公司，KPMG推出「Globerunner」（世界環遊賽）活動，在24間辦事處實行。有意願參加的員工以虛擬角色接受挑戰，回答問題賺取「旅遊積分」，並列出排行榜，把服務項目變成有趣的問答遊戲。美國期刊《商業與社會》（Business &Society）指出，安侯建業發現，參與這項培訓的辦事處員工客戶增加16%，收取的費用還增加25%，顯見培訓的效果卓越。 根據《華爾街日報》（The Wall Street Journal）報導，美國快遞公司UPS和零售巨頭沃爾瑪（Walmart）則結合虛擬實境（VR）。例如UPS模擬堆疊包裹或被狗追的突發狀況，沃爾瑪則模擬真實的客戶服務場景，例如排隊過長時，面對心情不好的客戶，怎麼展現同理心，沉浸式的方式能增加互動，也幫助遠距工作的員工掌握工作技巧。沃爾瑪前任學習長安迪．特里托（Andy Trainor）說：「比起傳統培訓，VR讓員工績效提升了10 ∼ 15%。」 除了使用VR，還有線上遊戲。《商業與社會》提到，可口可樂公司就推出線上遊戲「Revenuepoly」，直接扮演可口可樂的決策者，透過評估客戶表現、分析市場動態，達到增加收入的目標。在玩遊戲的過程中，逐步了解公司的營運模式以及企業文化。家庭裝飾零售商家得寶（Home Depot）則用手機遊戲PocketGuide，讓員工迅速了解公司的產品。 線上遊戲還能用在資安課程，比方說企業資料外洩事件頻傳，為了建立員工資安意識，有公司推出線上的密室逃脫。參與者可以選擇主題和角色，關卡是釣魚和駭客攻擊等網路安全挑戰。在遊戲過程中學會辨認網路威脅，更深入掌握資訊安全相關知識。 根據《學習長》（Chief Learning Officer）報導，高達9成員工認為，遊戲化的培訓有助提升工作效率。…

出門逛街的時候，你是否曾留意到路人包包上掛滿娃娃，甚至還會細心地放在透明小包裡？逛社群貼文的時候，有沒有看過朋友聚餐或聚會，不再是拍食物、合照，而是拍偶像周邊？ 這些活動，都可以被稱為「推活」（推し活，oshikatsu）。「推活」是從日文的「推し」（oshi，即支持或喜歡某人或某物）與「活」（katsu，指活動）組合而來，意指支持某人或某事的行為。 2021年，推活被提名為日本新語流行語之一後，這個詞彙變得更加廣為人知，風潮也逐漸吹到海外。根據日本電視台NHK WORLD-JAPAN報導，其市場規模一年超過50億美元（約新台幣1640億元）。 許多日本作品採用這個詞語，足以顯示它的熱門及大眾化。比如日本熱門漫畫《【我推的孩子】》，或是日本芥川賞受賞作《本命，燃燒》（推し、燃ゆ），都是近年將「推し」作為題材的案例。 「推活」究竟是什麼？為什麼爆紅？背後反映了哪些時代趨勢？ 從偶像、角色到建築，推活對象無限多樣 細究「推活」這2個字，「推」指的是粉絲特別熱愛、熱情支持的對象，他可以是演員、偶像或YouTuber，也可以是漫畫、動畫等虛構作品或其他角色；甚至動物、美食和火車也能成為「推」，只要讓人有支持的感覺，任何人或事物都可以成為「推」。 日本行銷公司Neo Marketing在2024年的調查顯示，有推的受訪者當中，推「真實存在的人物」（如偶像、演員、運動選手等）的比例在各年齡層皆超過7成，「角色」（如動畫、遊戲、漫畫、 VTuber等虛擬角色）則是其次，占整體約36%；建築、鐵道等「人物以外的事物」近2成。 在台灣，其實就有類似說法，也就是常聽到的「◯◯迷」、「◯◯粉」。如果單看「推」這件事，好像不太稀奇，只是換個方式說；不過，重點其實是在後面的「活」，也就是「因為支持而延伸出的應援活動」。 推活不只是應援追星，5種行為讓熱情更具體 「推活」包含哪些行為？ 日本愛知淑德大學心理學部教授久保南海子，將推活方式分為5種，包括： 1. 應援（応援）：比如多次參加演唱會、報名電視錄影等粉絲行為。 2. 創作（生成）：比如自製應援扇子、燈板，或進行二次創作等。 3. 培育（育成）：最能讓本人與他人清楚感受到支持的具體表現，如購買相關周邊商品、長期支持某對象等。 4. 延伸（派生）：關注和推有關的領域，例如到當地留學、學習語言等。 5. 擴展（拡張）：將現實世界與推產生連結，比如聖地巡禮、隨身攜帶周邊娃娃或吊飾拍照等。 2023年學習管理應用程式Studyplus依據上述分類，針對日本國、高中生進行調查（受訪者有8成為女性），最活躍的方式為培育，也就是購買周邊商品。 隨著年級上升、行動自由度提高，需要更多花費和時間的「應援」則逐漸增加，而「擴展」則需要活用社群平台和移動（比如旅行、逛街），因此有較多高年級參與。 JR東日本企畫行銷公司Cheering AD在2022年針對超過1萬7000人的調查指出，15 ∼ 49歲的人超過半數（57.4%）擁有自己的推。其中，15 ∼ 29歲女性的推活參與比例最高，達到近6成，因此，推活主要受眾多為年輕一代，尤其是Z世代。 社群加速推活成長，市場規模擴大逾4倍 為什麼推活會在近年竄紅？我們先把時間軸拉到前面一點。 久保將推活的興起歸因於社群網路的普及，約在2000年代以前，類似的應援活動經常被稱之為「宅文化」、「偶像文化」等次文化的展現。久保認為，當時宅文化的核心是深入鑽研，還會比較誰更專業，因此圈子多限於志同道合的小群體，較少出現對外分享自己熱愛事物的行為。 在2000年代中期以後，網路的興起讓宅活動的範疇更加多元，吸引了輕度粉絲族群。社群媒體的加入，也讓粉絲愈來愈願意公開自己的愛好，進而形成以推為核心的、相對較鬆散的大型社群，演變成今天的「推活」。 根據調查，自2019年以來，和推活相關商品的市場規模擴大4.86倍。 其中原因，可能包括近年X（前身為Twitter）、Instagram和TikTok等社群平台的普及、企業聯名活動增加、疫情期間消費習慣轉變有關（比如線上演唱會、演唱會電影等），這些因素使整體推活門檻降低，吸引更多人投入。 4.86 倍受社群平台普及、企業聯名與疫情影響，推活商品市場自 2019 年以來，成長了 4.86 倍。 久保以心理學的角度，將推活解釋為一種投射行為。投射指的是人們從外界接受訊息、經過內在處理後，將它投射在外在世界，以重新理解其意義的心智活動。簡單來說，就是對喜好對象主動付出，表達自己的支持，舉凡購買周邊、蒐集資訊、向他人推薦、聖地巡禮等；這類行動都是連結日常生活與推的媒介，讓現實生活更加豐富。 文藝評論家三宅香帆接受日本電視台NHK採訪時表示，後疫情時代，使人與人之間的距離拉大，推活成為許多年輕世代最重要的「心靈居所」，不能只是將它們視為消費偏好而已，「它更是年輕人展現自我認同的重要方式。」 久保表示，人類作為需要協作的群體，在進化的過程中，逐漸培養出因分享資源而感到快樂的能力。「『推活』投入時間與金錢的行為正來自這種人類特有的利他精神，」她說，「這正是一種高度人性化的行為。」…

臺北大巨蛋自2023年底正式營運後，2024年帶來超過百萬人潮，成為當今台北最受矚目的場館。周邊商場由遠東SOGO招商與經營，命名「遠東Garden City」，範圍涵蓋商場棟、影城棟1樓與6樓、體育館外圍14家餐廳，以及大巨蛋B1、B2商店街。 Garden City從2024年5月陸續啟動大巨蛋一樓餐廳、地下街商家，2024年貢獻SOGO約5億元業績，超出原本預期的1成。 然而， 遠東SOGO早已在台北東區擁有忠孝館、復興館，以及將於2025年歇業的敦化館，在這個區域再開一家大型商場，對SOGO來說有何意義？ Garden City的定位：全客層布局的最後一哩 「Garden City很重要的使命，就是幫我們在年輕客群扎根」，遠東SOGO董事長黃晴雯解釋， 目前SOGO的消費者中，由20%主要顧客貢獻出高達80%的業績，意味著SOGO需要開發更多潛在的主顧客，而年輕消費族群正是關鍵。 為了貼近年輕族群，Garden City的招商策略也有所轉變，除了引進流行品牌，更納入過去不常見於百貨公司的業種。例如，在Garden City的地下街中，就有專門為推活（支持角色、偶像活動）設立的店鋪，提供應援娃娃、布偶與周邊商品，最低能吸引到10多歲的消費者，是傳統百貨中少見的客群。 ５ 億元 Garden City 從 2024 年 5 月陸續啟動大巨蛋一樓餐廳、地下街商家， 2024 年貢獻 SOGO 約 5 億元業績。 此外，他們也從引進品牌，改為與廠商共同發想新品牌、新店型。例如早午餐品牌Preserve進駐時，主動與品牌討論，希望符合年輕人注重健康與環保的需求，於是開出蛋奶素早午餐店，後來黃晴雯去了幾次，發現真的都是年輕客人為主，「要把櫃位填滿很容易，但為了滿足下一代消費者，需要去想一些新的品牌，帶進新的精神。」 打破傳統百貨的「單體」經營，以「消費聚落」滿足消費需求 然而，黃晴雯坦言， 經營Garden City面臨很大挑戰，主要的原因有3個： 1. 非「單體」經營：過往百貨多是以「單體」經營，也就是商品集中在一棟，從沒有過像Garden City這樣，分散在4個區域，如何讓不同區域的人流互相流動，以及呈現一致性的品牌精神，是一大挑戰。 2. 與東區、信義商圈搶人流：傳統百貨選擇在成熟商圈設立據點，然而Garden City夾在東區與信義商圈之間，要在這2大商圈內把人吸引過來，需要創造更多吸引力，而非直接承接既有的人流。 3. 「非賽事日」的經營策略：大巨蛋體育館雖帶來龐大人潮，但賽事與演唱會並非天天舉辦，如何確保非賽事日仍能吸引顧客，是營運上的另一大考驗。 面對以上挑戰，遠東SOGO不只是打造一座新的百貨，而是建立「消費聚落」。黃晴雯認為，傳統百貨的單體經營模式已經進入高原期，必須發展更全面的購物體驗，讓消費者不只是購物，而是獲得「一站式滿足」，因此Garden City的目標除了讓消費者買齊商品外，還要提供餐飲、娛樂等完整體驗，盡可能滿足消費者所有需求。 隨著影城棟在2025年第二季開幕、大巨蛋B區商場在第四季開幕，黃晴雯表示，完整效益要到2026年才會展現，預期該年業績就能突破百億，與忠孝、復興館並列SOGO營收破百億的分館。…

本文取材自 《難推銷世代的新攻略》─先覺 「您好，我是某某公司的，我們現在有一個方案⋯⋯」——仍採用此種推銷模式的業務，話還沒說完，就會收到「不需要」、「沒興趣」等回應。現在民眾用網路就能掌握產品和服務的資訊，討厭業務強行推銷自家產品，如果感受到推銷員只想成交，更容易啟動防衛機制，賞對方閉門羹。 《難推銷世代的新攻略》以約會類比：如果第一次見面，你光談自己的事，炫耀工作事業，甚至馬上提議結婚，只會嚇跑對方。因此，業務應透過「提問」與潛在客戶交流，去聆聽、了解對方。 透過提問能夠創造互動、建立信任，一方面，把焦點轉移到潛在客戶身上，幫助他們找到問題所在及成因。業務變成可信賴的對象，潛在客戶會覺得業務是真心關注、在意他們的需求。另一方面，提問能夠引導他們說出看法，當觀點出自潛在客戶之口，他們就會相信是真的。例如，當他們說「這樣可以替我們省錢」，會遠比業務強調「這能幫你省錢」的效果更強。 1. 引導顧客說出問題：透過2 ∼ 3個問題了解現況之後，詢問潛在客戶對目前的狀況是否滿意。例如，保險業務可以詢問對方：「喜歡現在的保單嗎？」如果對方不喜歡，可進一步探究不滿意的地方、原因及影響，帶出他的情緒和感受。 如果對方滿意現況，也無需氣餒，可以先了解他看中的特點，判斷自家的服務是否能符合對方的需求，再詢問：「如果有機會，有沒有想改變什麼地方？」這樣的對話，對方通常會說出不喜歡的地方，以及希望改變的事。 2. 釐清解決方案的提問：了解希望改變的事後，這名保險業務需詢問潛在客戶是否嘗試做過什麼來改變現況？例如，在先前的提問中，業務得知對方買了保險，但他的太太要求增加保額，原因是她年幼喪父，父親沒留什麼錢給她和母親，她害怕重蹈覆轍，未能給孩子充分保障。 這時候，業務可以詢問：「您做過什麼事情來增加保障，這樣萬一遭逢不幸時，才能給家人更多財務保障？」當他們自己說出解決方案，並感受改變帶來的好處時，更有可能採取行動解決問題。…

本文取材自 《合作思維》─大寫出版 在職場上難免會有與他人意見不同的時候，此時，如果對方職級比你高、或聲音比你大，你是否就因此嚥下本來想說的話，選擇息事寧人？《合作思維》指出，沒有人喜歡發生衝突，但如果因為害怕衝突，而逃避衝突，問題並不會消失。 《合作思維》建議，既然工作的目的是合作，那麼，「處理衝突」就是日常工作的一部分，當我們願意正視衝突本身，就是問題真正開始被解決的時刻。 1. 先同理對方，人比事情更重要：作者引用《關鍵衝突》一書指出，衝突剛開始的前半分鐘是「關鍵30秒」，在這30秒內，會定調整個衝突的氣氛和最終結果。然而，在衝突剛發生的時候，大多數的人卻時常被直覺反應所控制，因為感到恐懼和焦慮，無法給出適當的回應。常說討論事情要對事不對人，避免批評他人。然而作者認為，在對事不對人的情況下，如果溝通不下去，那麼癥結點就是出在事情以外的層面了。 此時，就要反其道而行：「對人不對事」，因為追求合作的過程中，人比事情更重要。先讓對方好好的表達感受與需求，能讓對方覺得被安撫、被同理，自然比較願意溝通下去。此外，透過「共情」的力量，將對方的感受言語化，像是「專案一直卡關，你也很著急，壓力很大吧！」當我們說出對方的感受，就能讓對方感覺被重視，而更願意坦誠溝通，為合作贏得空間。 2. 找出符合雙方利益的新選擇：作者指出，人們處理衝突常常局限在強制或投降2種選擇，但是這背後所隱含的，其實是典型非A即B、不是聽你的就是聽我的的「非合作思維」；然而，在合作思維下，實現共同利益的方法，並不只有一種。許多事情在「行動」層面無法妥協，但如果放在更高層次的「利益」上，就有機會挖掘超越短期妥協的新選擇。 舉例來說，銷售部門希望趕快把新產品賣出去來增加營收，但產品部門認為，好產品需要足夠的時間研發打造；此時找出兼顧兩方利益的解方，就是新選擇。比方說，新產品以價格較低的基本版進行預售，這樣一來，公司既能獲得營收，也能得到消費者對產品的使用建議，進一步改良產品。…

「我正在思考！你難道都不會思考嗎？」這是比爾．蓋茲（Bill Gates）因為母親嘮叨而罵出來的一句話。 說這話的蓋茲，不過小學五年級，顯得有些早熟又叛逆，但他確實常常待在自己的房間，讀書或是坐著思考像是「聲音是什麼」的問題，並透過閱讀、蒐集並整合資訊，去解開這些謎題。 蓋茲熱衷於思考，或許與他小時候常與外祖母加米（Gami）打牌有關。他的外祖母牌技高超，卻從未傳授策略或戰術，只是不斷地跟他打牌，並鼓勵他「聰明思考」，讓蓋茲知道無論某件事看起來多複雜、神祕，通常都可以想明白，而且只要訓練自己的大腦，就能增加獲勝的機會。 這些往事，皆來自蓋茲親筆撰寫的回憶錄《原始碼》。他在自己的部落格「蓋茲筆記」（Gates Notes）表示，自己邁入70歲，過去幾十年來雖然時常出現在公眾視野，但很少講述自己的故事或是透露個人生活細節。後來目睹父親因阿茲海默症逐漸衰弱、辭世，因此決定把自己的回憶記錄下來，最終完成了這本書。 在書中，蓋茲寫下從童年、上小學、中學到錄取哈佛，以及投入微軟創業的故事。 愛上寫程式，因為「電腦會強迫我動腦」 蓋茲進入湖濱學校後，第一次接觸到電腦，體驗何謂寫程式。當時，他輸入指令，告訴電腦印出2個數字相加的結果，就此愛上編寫程式，「簡潔優雅的4行程式，正好符合我追求的秩序感。」 後來，蓋茲寫了自己的第一個電腦程式，是一個井字遊戲。雖然過程中犯了許多錯誤，但他享受在失敗中不斷嘗試。蓋茲表示自己很喜歡電腦會強迫他動腦，因為電腦不允許他的思考有任何疏漏，必須從頭到尾邏輯一致，注意細節，程式才能順利運作。 為了挑戰自己，蓋茲更決定為學校電腦撰寫某個版本的BASIC程式。同一年，他與友人赴奧林匹克山區挑戰長達約80公里的健行，由於出發前還忙著寫程式，當健行途中又冷、全身難受時，他竟躲到自己的思緒裡，「我的腦中開始浮現電腦程式」。 認為寫軟體只需要「腦力和時間」，創業方向底定 他邊走路邊在腦海中撰寫程式，並試著想像電腦會如何執行指令。蓋茲表示，那次的健行，給予他時間寫出程式，「那是我寫過最棒的程式」。雖然後來無法在學校完成他的BASIC程式語言專案，但蓋茲寫下的程式、公式求值器已經烙印在他的腦海裡。 湖濱學校開啟蓋茲通往程式的學習大門，也讓他結識了未來跟他一起創立微軟的保羅．艾倫（Paul Allen）。蓋茲表示，他們的工作模式正好互補，而且性格迥異，反而能推動他們進步，也讓彼此變得更好，進入哈佛大學時，便計畫與艾倫一同創辦公司。 但該朝什麼方向創業？蓋茲表示，艾倫對硬體特別感興趣，會閱讀大量雜誌，了解實驗室和電腦公司在技術上取得的新進展，也常說服他投入電腦硬體。但蓋茲認為風險太大，也無法跟IBM這樣的大型企業競爭。此外，他亦覺得軟體不需要電線、工廠，寫軟體只需要腦力和時間，是他們的獨特之處，也是優勢所在，甚至可以成為領先者。 寫出史上第一為個人電腦開發的程式，也確立了蓋茲的人生之路 新創公司MITS推出首款個人電腦「Altair8800」後，他們便主動聯絡對方，爭取幫微型電腦開發程式語言。但因為沒辦法拿到這台電腦，團隊只能使用模擬器編寫軟體，蓋茲喚醒了當時健行的記憶，專注編寫程式，艾倫負責調整模擬器，他們也幸運遇見熟悉浮點數學的大一新生，處理各式數學計算的程式，解決劣勢。最後，他們順利讓微型電腦執行2加2等於4的指令，這也是史上第一為個人電腦開發的軟體程式。與MITS達成合夥關係，也為蓋茲和艾倫後續創立微軟鋪路。 蓋茲表示，除了睡覺、寫程式，他常做的，就是思考下一步該做什麼，例如要召募哪些人、談成哪些交易、要找哪些新客戶。他也發現MITS雖處於蓬勃發展的新興產業核心，公司內部卻一團亂。蓋茲也擔心團隊太仰賴MITS的權利金。後來，為了成為領先業界的個人電腦軟體公司，蓋茲離開哈佛，從MITS手中拿回原始碼的所有權，寫信拓展業務，順利收到5、6家客戶的款項。 1977年底時，學校、辦公室和住家購置的個人電腦，每一台都安裝微軟開發、客製化的BASIC版本，他們不再需要依賴MITS，也將微軟總部遷至西雅圖。蓋茲表示，從那時開始，微軟就成為他人生不可分割的一部分，「我的人生之路，就此底定。」 《原始碼：成為比爾．蓋茲》 作者 比爾．蓋茲（Bill Gates）是微軟共同創辦人，31歲成為當時最年輕的全球首富。除了商業上的卓越成就，蓋茲成立全球最大的私人慈善基金會，投身慈善事業，致力於解決氣候變遷、全球健康等挑戰。著有《如何避免氣候災難》、《如何避免下一場大流行病》，前者談的是淨零轉型，後者則針對預防傳染病和強化公共衛生系統提出見解。 出版社 天下雜誌 出版日期 2025.02.05  ISBN 9786267468685 比爾．蓋茲熱衷於理解世界、提出解方 《如何避免下一場大流行病》 蓋茲指出，人類正迎來全球疫情發生率愈來愈高的時代，但他認為創新的力量能夠幫助人類對付流行疾病的威脅。他在本書中探討面臨傳染病威脅的解方，聚焦於新冠疫情的啟示，並從疫苗研發、藥物治療到數位轉型等方面，分析如何因應未來可能出現的流行疾病。 出版社─天下雜誌出版出版時間─ 2022.06.29 《如何避免氣候災難》 全世界每年排放到大氣中的溫室氣體噸數達520 億，蓋茲認為人類應該致力於將數值歸零。他也花十多年潛心研究氣候變遷的原因與效應，認為不管是官員、企業家，還是普羅大眾，都可以做點什麼來避免氣候災難。蓋茲並在本書提出一套具體可行計畫。 出版社─天下雜誌出版出版時間─ 2023.03.01 《失控的焦慮世代》 作者為紐約大學社會心理學家喬納森． 海特（Jonathan Haidt）。本書探討智慧型手機和社群媒體對年輕一代心理健康的影響，被蓋茲納入2024年冬季書單。蓋茲表示，閱讀此書讓他思考，若自己在社群媒體中長大，是否還會成功。 出版社─網路與書出版出版時間─ 2024.11.29…

「我常對那些偏好年輕人才的企業說，與其苦等年輕即戰力加入，不如把目光轉向那些充滿熱忱中壯齡族群身上。」104高年級事業群資深經理詹宛榕表示，台灣在2025年邁入超高齡社會（65歲人口占2成），而45歲以上族群占比超過一半。面對人口結構改變，未來企業找尋30歲以下年輕人才的時間，可能比訓練二度就業、培訓中壯齡者的時間更長。既然如此，何不打破用人成見，開闢45+人才新藍海？ 稱之為藍海，是因為台灣中壯齡族群的勞動力未被充分運用。根據勞動部《112年中高齡及高齡勞動狀況》報告，45 ∼64歲勞動參與率為66.4%。進一步分析發現，台灣在45 ∼ 49歲的勞參率與日本、韓國、美國相當，但從50歲以上開始，勞參率便迅速下滑，各年齡區間都低於前述各國（參見圖表），且差距隨年齡增加而擴大。其中，65歲以上台灣勞參率為9.9%，遠低於南韓（38%）、日本（25.7%）。 為什麼台灣中壯齡族不想續留職場？勞動部針對無就業意願的中高齡者調查，55%認為過了50歲，不再適合工作；26％考慮家庭照顧責任；9%表示經濟能夠負擔，不需外出工作。這些數據反映，中壯齡並非因工作能力不足而離開職場，而是受到「年齡標籤」與「家庭照顧責任」的影響。 為了解決這個問題，政府於2020年頒布《中高齡者及高齡者就業促進法》，保障中高齡者（45歲∼ 64歲）及高齡者（65歲以上）的就業權益，包括：鼓勵企業回聘退休夥伴、聘用二度就業中高齡、推動職務再設計以減輕工作負荷。 中正大學勞工關係學系副教授吳啟新表示，台灣正面臨缺工潮，這項法案的最大目的是營造友善的就業環境，已退出就業市場的中高齡者願意重返職場，為勞動市場注入新活水。 不過，法案推動至今的成效有限。根據主計處資料，45歲以上人口勞參率從2020年至2023年上升不到1%（從44.96%提升至45.44%）。 政治大學勞工所教授成之約認為，暫離職場後再重返的挑戰不小，工作者會遇到學用落差問題，而難以適應原本的專業領域，只能選擇技術門檻低的工作。然而，這類工作的薪資條件可能不及過去專業職務，最後他們選擇繼續照顧家庭，可能從育兒，轉為照顧長輩。 女性勞參率30歲後下滑，專業人才流失尤其可惜 這種現象在台灣尤為明顯。女性勞參率從30歲以後開始下滑，而且不像日、韓有「40歲之後再回歸職場」的情況，這是台灣中高齡勞參率難以提升原因之一。 成之約強調，企業願意聘用中壯齡固然是好事，但更關鍵的是避免人才因家庭照顧而退出職場。因此，企業應盡量支持員工持續工作，才能為所有產業所用。 45%中高齡重返職場，是為了「社會心理需求」 詹宛榕則從求職者的角度提出不同的看法。她表示，中高齡或退休族重返職場，不僅是追求經濟收益，104人力銀行《2024中高齡就業趨勢報告》顯示，45%中高齡考量「社會心理需求」而再就業，原因包括：與社會保持連結、繼續貢獻所能，以及增進身體健康。 詹宛榕分享一位104高年級會員寶姐的經歷，寶姐擔任家庭主婦20年，也是流浪動物之家的志工，為了持續照顧流浪動物，她到社區超商工作。工作對她來說，不僅是一份收入，更讓她實現回饋社會的心願。這類需求近年不斷增加，2021年104成立50+人力銀行，協助高年級生媒合適合職務，持續發展職涯。 同時間，缺工潮加劇，促使企業採取多元人才召募，吸引中壯齡成為重要策略。104人力銀行上的「歡迎中高齡工作機會數」在2022 ∼ 2024年之間成長30%，企業應用中高齡人才滿意度高達65%。 yes123 求職網調查指出，企業認為熟齡勞工優點是：實務經驗豐富、穩定度高、具抗壓性、有責任感。榮獲勞動部「2024年壯世代就業菁采獎」的達穎塑膠，為了傳承設備維修的經驗，安排年輕人與70多歲的老師傅共同工作，並將其經驗整理成文字、影像檔案，作為傳承知識庫；高雄翰品則讓資深的房務阿姨帶領新人和實習生，並在集團年度技藝競賽中獲得冠軍。這些都是充分發揮熟齡人才優勢的成功案例。 友善熟齡的工作環境，年輕族群也能受惠 即使青銀友善、活用壯齡人才的成功案例不少，企業對中高齡聘僱仍有顧慮。104人力銀行調查指出，僅35%企業敢公開布達企業友善中高齡的政策與態度。《經理人》曾約訪因中高齡友善舉措獲獎的企業，也遇到人資單位擔憂「接受採訪，會不會讓外界以為我們只用中高齡」。 企業怕聘用中高齡會被貼上「老」標籤，不想大聲說大舉任用熟齡員工，這恰恰印證熟齡員工回歸職場的窘境。 詹宛榕表示，缺工時代，經營雇主品牌應該多面並進，友善中高齡正是營造心理安全感、多元包容職場的一環，它不僅照顧中高齡員工，更應涵蓋多元國籍、性別，針對他們需求設計福利與職涯發展路徑。 另一方面，友善中高齡舉措，像是職務再設計導入減輕負重的輔具，並非僅有中高齡員工受惠，而是跨齡通用的設施。而因應家庭照顧需求而設計的彈性工時制、將正職職務拆分3個兼職工作，這對追求工作與生活平衡或不想投入正職工作的年輕族群，也有吸引力。 目前，政府在中高齡人才「選用育留」都有相關輔導與補助計畫，協助企業活用中高齡人才。台灣大學社會工作學系名譽教授王麗容指出，年齡刻板印象依然存在，建議企業推動友善中高齡措施時，應由最高領導者率先宣示，要求各單位提出具體方案，將它落實在人才政策中，才能真正營造跨齡共融的職場文化。 與其他國家相比，台灣50 歲以上勞參率較低 2025年台灣邁入超高齡社會，65歲以上人口占20%，同時45歲以上中高齡人口占總人口的一半。然而，台灣跟各國相比有人口提早退出職場狀況。如果企業不積極留才、延攬壯齡人力加入職場，將面臨無人可用的困境。 資料來源─《112 年中高齡及高齡（45 歲以上）勞動狀況》，勞動部 聘僱中高齡員工常見Q&A 企業在聘僱中高齡常有「職缺能否寫出召募者年齡」、「是否可以與中高齡者簽訂定期勞動契約」，相關問題在《中高齡者及高齡者就業促進法》都有載明，以下整理常見問題，供企業參考。 Q1 ：何謂法定中高齡者及高齡者？ 中高齡者：指年滿45歲，未滿65歲。高齡者：超過65歲。 Q2 ：雇主不得因年齡而對求職者有差別待遇，包含哪些項目？ 1. 召募、甄試、進用、分發、配置、考績或升遷等。 2. 教育、訓練或其他類似活動。 3. 薪資之給付或各項福利措施。 4. 退休、資遣、離職及解僱。 如有違者處罰30萬至150萬元罰鍰，並公布企業名稱、負責人姓名。 詳情可參考「勞動力發展署」及「45+就業服務網」，並以最新公布的網站資訊為準。 Q3 ：雇用中高齡及高齡者，可採定期勞動契約？ 定期勞動契約簽訂要件為「臨時性、短期性、季節性及特定性工作項目」，但企業聘僱 65 歲以上勞工時不受上述要件的限制，可簽訂一年或更短期間的契約，增加聘僱彈性。 Q4 ：雇用中高齡者是否有獎勵補助？ 勞動部推出「職場支持輔導費補助」（又稱：壯世代就業促進獎勵要點），企業進用55歲以上或年滿45歲依法退休者，可向政府申請補助，單一雇主最高補助30萬元。 Q5 ：政府還有哪些中高齡人才聘僱的補助項目？ 繼續雇用高齡者、職務再設計輔導及輔具補助、協助退休者再準備就業、雇用退休高齡者傳承經驗、職場學習及再適應津貼。 資料來源─ 104 人力銀行、《中高齡者及高齡者就業促進法》、45+ 就業服務網 推動跨齡友善企業4 面向 企業若想推動跨齡友善職場，卻不知從何著手，不妨參考各縣市政府對中高齡者友善職場的評選標準，先從組織文化與機制的建立著手，再依據企業希望優先投入的項目，逐步完善各項措施。 1.組織文化與機制 • 管理階層公開承諾中高齡友善。 • 禁止年齡歧視的具體措施。 • 建立中高齡者意見回饋管道。 • 對內宣導中高齡友善觀念。 2.工作設計及身心健康促進 • 提供彈性工時、靈活場域辦公選項。 • 調整工作方法或採購輔具，降低身體負擔。 • 辦理中高齡員工健康與休閒相關活動。 • 有配合的醫務單位，提供員工身心健康諮詢。 3.職涯發展與世代傳承 • 辦理內部就業諮詢，安排輪調機制。 • 提供教育訓練，視學習狀況調整訓練內容。 • 建立屆齡退休員工離職前的經驗傳承機制。 • 鼓勵員工參與世代合作專案。 4.退休轉銜準備與再就業規畫 • 辦理員工退休準備、財務規畫等課程。 • 屆退員工可向公司申請工作減量。 • 辦理中高齡者召募，或刊登相關攬才訊息。 • 提供退休員工符合勞動法令退休金與商業補充保險。 資料來源─ 113 年度新北市中高齡者及高齡者友善職場認證…

一家公司正在召募AI產品的銷售專員，面試官小吳收到一位曾擔任傳產業務的求職者履歷，本想直接通知對方面試，但看到出生年次上寫著1975年後，他猶豫了。心中浮出一連串的顧慮： 「50歲轉職，能適應快速變化的IT業嗎？」 「做事會不會偏保守，能跟團隊溝通？」 「跑業務需要體力，他現在能夠負荷嗎？」 這些都是企業聘僱中壯齡（45 歲以上）求職者常有的疑慮。2023年經濟合作暨發展組織（OECD）發布〈中年職涯轉機〉（TheMidcareer Opportunity）報告指出，企業聘僱人才帶有年齡偏見，例如：超過25%雇主認為55歲以上求職者不願意嘗試新技術，但只有8%雇主認為20歲求職者不願意學習。事實上，89%曾聘請中壯齡員工的企業表示，他們的表現與年輕同事無異，加上積累的經驗，他們的學習速度未必比較遜色。 104高年級事業群資深經理詹宛榕說：「就像有跑馬拉松習慣的中壯齡員工，與新鮮人比肌耐力，不一定會輸。」企業應該回到職務本身的需求，評估求職者是否具備培養的潛力，而不是以年齡設限。 然而，她也坦言，企業確實比較難去評估中壯齡者是否適任，主因是許多中壯齡求職者屬於「二度就業」，像是因照顧家庭而暫別職場，或退休後希望重返職場與社會保持連結。二度就業者通常離開職場一段時間，他們可能想轉換跑道試試看新的職務，因此他們過往的經歷與現有職務可能存在差距。 從求職者生活經歷，發掘和職位匹配的能力 詹宛榕建議，面試時可從求職者的生活經驗，評估其潛在能力。例如，若職缺需搬貨品上架，可以詢問對方每天行程安排，例如：得爬幾趟樓梯去買菜和接孫子、平日運動習慣，以此評估他們的身體靈活度。這樣的提問方式可避免帶有年齡偏見的問題，像是「你的體力OK嗎？」也能創造更友善的面試體驗。 從求職者過往職務中尋找與現職匹配的特質也是一種方式。例如，門市服務員需盤點貨品、結帳，若應徵者曾擔任工廠會計，則可推測其對瑣碎盤點作業並不排斥，只需加強人際應對方面的指導，便能快速適應。 中正大學勞工關係學系副教授吳啟新建議，企業可推行短期實習計畫，降低二度就業者重返職場的門檻。 舉例來說，摩斯漢堡曾召募「中高齡實習生」，提供為期2周、40小時帶薪實習訓練，由企業教練指導學員熟悉點餐、環境清潔、食材準備、出餐擺盤及收銀作業等，協助壯齡夥伴從實作中慢慢適應工作強度，並自行評估是否適任，企業也比較能精準選才。全家便利商店則辦理「一日職場體驗」，讓求職者體驗收銀機操作、補貨、咖啡機操作等任務，並在現場進行工作媒合。 針對有技術門檻的職務，像是系統維護工程師、編輯、企畫人員，可參考電子設計自動化（EDA）軟體的供應商新思科技的做法，先跟求職者簽短期約聘合約，從單一專案合作開始，當他們適應職務內容再轉為正職。 離家近、團隊氣氛好，薪資反成次要考量 吳啟新表示，用人主管和人資單位不妨換位思考：「如果自己年過半百，哪類型的公司會吸引你，讓你遞出履歷？」 根據104人力銀行《2024年中高齡求職者調查》，中高齡求職者最重視的是工作地點，其次為職場氛圍，相較於一般求職者，薪資條件反而不是首要考量。詹宛榕說：「對中壯齡者而言，工作只是人生的一部分。他們希望離家近，兼顧家庭與生活的安排。」 針對中高齡族在家庭照顧需求，政治大學勞工所教授成之約建議，企業可採「共享工作」模式，將一份職務的工時拆成2個人來分，以周工時40小時來說，每位同仁負責20小時即可，或依雙方協商的比例分配。 正職拆分2 ∼ 3 個兼職，任務型工作吸引人才 此外，企業可考慮將一份正職工作拆成2 ∼3個兼職職缺。老爺酒店就推出「壯幫手」職缺，將房務員工作細分為鋪床、清掃廁所、補備品等步驟，其中輔助型任務由壯幫手負責，每天僅需工作2小時即可完成。 詹宛榕表示，這類型的工作受在地人歡迎，「有位阿姨說她打完工之後，中午還來得及回家煮飯！」不過，她也提醒雇主設計相關職缺時，召募對象不該只限於中高齡，一來《就業服務法》禁止年齡歧視；二來彈性工作型態各年齡層可能都有需求。 吳啟新強調，讓求職者感受到有機會受雇用很重要，企業可與各縣市銀髮人才服務中心合作召募，或取得中高齡友善企業認證，甚至拍攝員工見證影片。這不僅解決缺工問題，對促進職場多元與包容文化也有幫助，藉此吸引和留住更多跨齡的人才。 如何避免年齡歧視，創造好的面試體驗？ yes123求職網在2024年調查指出，87%中高齡工作者遇過年齡歧視。年齡歧視不僅拒人才於門外，還會減損企業形象，甚至違反《就業服務法》，對留才、攬才皆無助益。透過3方法，檢視組織是否有年齡歧視。 資料來源── 104 人力銀行；〈Avoiding Age Discrimination〉， recruiter.com 共享工作 job sharing 由2位以上的員工共同分擔單一職務，工時平分最為常見。跨國消費品巨頭聯合利華（Unilever）2位行銷總監以這種方式合作，每位上班一周，並在周三進行交接，實現每年工時砍半、兼顧家庭照顧的需求。疫情後，該模式在歐美企業流行。不過，共享工作會增加管理難度與人事成本，企業實施時需妥適評估。 資料來源─ 104 人力銀行；《TIME》…

一家知名港式餐廳展店面臨困難，不僅新開的店招不到人，員工也抱怨工作太累，影響服務品質和效率。探查原因後發現，餐廳生意好、翻桌率高，加上港式餐點使用大量碗盤和蒸籠，客人每點一道菜，服務人員就必須從出餐口再送到客人餐桌，仔細一算，每個員工一天要走近2萬步。 為了減輕負擔，陽明交通大學ICF暨輔助科技研究中心組長王智仁協助調整工作流程。包括改變帶位方式，讓同一批客人坐在同區域，並調整出餐口到餐桌的動線順暢，用最短距離送餐。再來是與採購部門協調，挑選較輕的餐具。「假如一桌會用到10個盤子，一個盤子減輕10克，10個盤子就是100克。」以一天服務100桌來算，就能幫員工減輕10公斤負重。 這種調整工作流程的方式，就是「職務再設計」。勞動部勞動力發展署表示，透過重新設計工作流程、改善工作環境、彈性工作及使用科技輔具等方式，為員工排除工作障礙，提升效能。對中高齡工作者來說，尤為重要。 軟、硬體設備先鋪設好，別讓工具或制度成為阻礙 「早期台灣的職務再設計主要關注身心障礙者，透過政府制定輔具政策，讓他們順利就業。」王智仁提到，2011年起，專家學者開始關注台灣邁向超高齡社會。人口老化速度快，影響勞動力結構，當中高齡工作者成為公司主要人力，怎麼讓職場環境適合每一個人，發揮職能，成為企業必須面臨的課題。 根據104人力銀行《2024年中高齡就業趨勢報告》，45歲以上的中高齡大多有一技之長，職場經驗豐富，也願意繼續工作。只是身心狀況未必能負荷年輕時的工作和職務，有近5成中高齡求職最擔心適應新工作環境，還有37%害怕跟不上新技術及工具。因此，有6成工作者希望企業提供專屬中高齡的職務，如果公司能善用輔助設備、簡化工作流程等，能讓中高齡放心發揮長才、更快適應工作。 王智仁說明，職務再設計其實不只針對中高齡、身心障礙者，每個人都需要。「舉例來說，調整座位高低、螢幕亮度，使用升降桌等，都是其中一環，只是中高齡需要介入的資源比較多。」 蒐集第一線員工意見，才能有效減輕負擔 企業該怎麼開始？許多雇主容易有迷思，看見政府提供輔具補助就去申請，但不一定符合員工需求。「首先，應該做公司內部的需求調查，蒐集第一線員工在工作上的問題，再分析哪些可以用政府資源協助，哪些要用職務再設計改善。」他指出，目前最普遍的應用是改善負重彎腰和使用視覺的工作。 以泵浦製造廠台灣卓勒為例，公司蒐集員工回饋後發現，因產線工作需要搬重物，腰椎負擔很大，於是採購升降工作檯和迷你堆高機，所有欄架改成及腰的高度，減少重複彎腰拿零件的次數，執行後成功將離職率降至1成。 「視覺部分，現在很多工作需要長時間盯著螢幕，比方說會計桌上還要攤開一大堆紙本進行作業，要讓他們工作更舒適，不是配老花眼鏡就好。可以用螢幕支架輔助，既能調整跟螢幕的適當距離，也不影響桌上空間。」王智仁強調，企業做職務設計時，先檢視工作流程，再選擇適合的輔助硬體加入，能讓員工更有感。 如今，隨著Z世代加入職場，公司四代同堂愈來愈常見。「你不可能把所有體力活都交給35歲以下的人做。」 流程改造不只協助中高齡，也趁機檢視既有工作順暢度 通用設計工作室創辦人余虹儀指出，同樣是負重、彎腰的工作，中高齡容易受傷，年輕人做2 ∼ 3倍的時間也會受傷。因此，企業應該更重視「通用設計」，即創造適用每個人的友善職場環境。 「通用設計講求的是一個解法服務所有人，不是針對單一族群，好處是不只幫助中高齡，也能提升年輕員工的效率。」例如有些公司提供中高齡工作者護腰，避免搬重物受傷，但護腰或輔具，可能換一個員工就不適用，更好的方式是降低產品重量或用機器輔助。「另一方面，這也能照顧到中高齡的心理層面，不會因為穿戴輔具感到不自在。」 再以海產店為例，食材眾多、廚房又講求快速，與其給特定員工使用手冊，不如直接在冰箱貼好各食材的擺放位置，這樣不管是中高齡或新進員工都能快速上手，即使是臨時來幫忙的工讀生，也不會拿錯食材。「只是簡單的在冰箱上貼字，不會讓員工有差別待遇，還能降低訓練成本。」 余虹儀認為，設計是從人出發，「雇用中高齡反而是給公司一個機會，去發現職場哪些流程沒那麼順暢、機制太複雜，再簡化調整，節省下來的效率和成本，也能提升員工滿意度。」 通用設計 Universal Design 起源於1980年代，又稱為「全民設計」，指設計和生產物品，不論年齡、身心狀況和性別等差異，最大程度被每個人使用。由美國設計師羅納德．麥斯（Ronald L.Mace）提出公平、彈性、簡單和省力等7大原則。運用在職場上，則是透過流程或工具的改善，營造友善環境，讓每一個人都能方便、有效率的工作。 資料來源─都市更新研究發展基金會 從工作流程到使用習慣，讓設計符合員工需求 隨著台灣進入超高齡社會，勞動力結構逐漸邁向高齡化。許多企業開始用職務再設計來減輕員工負擔，提升工作舒適度和生產力。其實這涵蓋的範圍很廣，不只是引進輔具，還包含調整流程及改變工作習慣。 資料來源─陽明交通大學ICF 暨輔助科技研究中心組長王智仁、勞動部勞動力發展署…

隨著人口結構改變，45歲以上的資深工作者在經濟合作暨發展組織（OECD）國家勞動人口中已占4成，然而這群人才卻常被排除在培訓計畫之外。《HR Asia》統計，僅不到1/4/的資深工作者在過去3年曾參與職場培訓。 「企業常預設，一個25歲的新人可能會在公司服務20 ∼ 30年，投資報酬率相對較高。相反的，他們認為資深員工因為年資高、工作穩定，已經不需要額外投入培訓資源。」根據擁有職涯ICF專業教練認證（PCC）的葉書芸觀察，許多企業傾向將培訓資源優先分配給年輕員工，而忽略較為資深的人才。 這些對資深員工的刻板印象，正在職場中製造隱形的裂痕。葉書芸指出，資深員工會覺得「我在這裡辛苦這麼久，卻看不到公司對我的培訓投資。」反觀新進員工有各式各樣的培訓機會，這種差別待遇容易在組織中形成對立。 退休在即，為何還要學？破除學習迷思幫助員工成長 但弔詭的是，面對高齡員工，企業也常認為他們無法適應新科技，學習曲線較慢，根據《HR Asia》指出，實際聘用後卻發現：近9成的企業肯定資深員工表現優異，超過8成認為他們學習新知的速度一樣快。企業端對如何提供好的中高齡員工培訓有諸多疑問，中高齡員工可能也會有心態是，「退休在即，為什麼還要學習？」 因此，企業該如何打造有效的培訓機制，幫助資深員工持續成長？ 其實，不論是否中高齡，展開員工訓練之前，必須清楚說明訓練目的。當員工理解學習內容是為了提升當前工作效能，而不是被迫接受與工作無關的新知識時，學習意願會大幅提升。 葉書芸提醒，資深員工的學習特性需要更細緻的理解與應對。首先，他們雖擁有豐富經驗，但可能因高自尊低自信而對新事物卻步。「他們在乎的是安全感，因為改變會讓他們感到不安全，又擔心犯錯。」 因此，培訓時應營造心理安全感，允許犯錯，採用討論引導而非直接指正。「我們不需指責他們，而是說『我注意到你的做法與公司制度有些不同，我們可以討論差異嗎？』」等類似說法。 建立跨世代培訓機制，透過工作坊消除誤解 此外，單向的知識傳遞模式已不足以應對複雜的職場需求。台灣大學社工系暨研究所名譽教授王麗容指出，「現在的職場是多世代共存的環境，企業若能促進世代間的交流與學習，將創造雙贏局面。」 王麗容舉例，在跨世代溝通方式上，可以採用「世界咖啡館」（World Café）的對話形式，設計適合不同世代參與的討論主題。這類主題可包括組織共同面臨的挑戰、改善工作流程的方法、或提升顧客體驗的創新點子，這些議題不分世代都能參與並貢獻想法。每桌安排4 ∼6人，確保包含不同年齡層的員工；進行3 ∼ 4輪各約20分鐘的討論，每輪結束後，除「桌主」外，其他人換到不同桌子與新成員交流。王麗容強調，「這是一種組織文化再建構的課程。跨世代職場會有代溝問題，透過這種工作坊可以消除誤解，建立共識。」 此外，針對資深員工的發展，葉書芸建議採取雙軌並行的培訓策略。一方面透過「訓練矩陣」評估已有技能，針對不足處加強，「如果專業沒有問題，培訓可能更多著重在心理狀態，包容接納的部分，或團隊溝通合作的部分。」讓員工與主管共同評估技能差距，另一方面可以安排學習項目，例如共同參與專案，確保學習成果能立即應用。 考量員工個人差異，再規畫教學方式 屏東大學教育心理與輔導學系副教授葉俊廷指出，資深員工在職場學習時面臨的挑戰不僅限於課程內容，還包括多重因素的影響。他提醒，「如果員工上有老的要照顧，下也有孩子要照顧，面對家庭、人際的壓力時，你課程設計再好，他能夠好好學習嗎？」 葉書芸補充，企業應該在課程時間安排上提供更大彈性，例如3個月到一年之間完成，因為每一個人可能因為專案時間、家庭照顧需求、個人因素，沒有辦法在短時間內完成。她指出，提供彈性選擇不應局限於特定世代，重要的是回歸員工的個人需求，只要一個月內可以考核完成的人，就可以給予獎勵，用獎勵取代鞭策。 葉俊廷也補充，學習需求的差異性應該體現在分班上，有些課程是一次性的，有些是系列型的。後者在課程規畫上具有延伸性，就要分有不同學習跟能力階段。這表示，企業不應為了追求跨世代共融而忽視學習效果，而是應根據學員的實際能力與學習需求進行分班，提供更有針對性的培訓內容。 打造青銀共學文化5 步驟 資深員工擁有豐富經驗，若適當培訓會是企業的寶藏，以下採取系統性的培訓策略，不僅能激發人才潛能，更能打造永續競爭優勢。 資料來源─〈How to Support Older Workers with Training Opportunities〉，《Penn Foster》；〈How to Empower Your Older Employees With Engaging Training〉，《Knowledge City》 訓練矩陣 training matrix 訓練矩陣是企業評估員工技能與培訓需求的視覺化工具，主要用於盤點現有能力與找出差距。這個表格式工具在橫軸列出員工，縱軸列出必要技能，通過顏色或符號標示培訓狀態（已完成、進行中、未開始）。它幫助管理者清晰掌握團隊技能分布，有效規畫培訓資源，確保員工具備符合組織需求的關鍵能力。 資料來源─〈What is a training matrix?〉，《indeed》…

講到熟齡人才，最經典的是2015年電影《高年級實習生》，勞勃．狄尼諾（RobertDe Niro）飾演的角色班（Ben），因為退休生活沒有目標，重返職場，憑著工作經驗成為老闆茱兒（Jules）的得力助手；然而，對照現實情況，像茱兒一樣能接受銀髮工作者的企業卻不多。 104人力銀行發布的《2024年企業聘用中高齡調查》發現，有50%的企業尚未為屆齡退休員工設計相關留才制度、僅22%的企業表示鼓勵屆齡員工留任，對照《2024年中高齡求職者調查》，有27%中高齡員工希望延後退休。此外，《勞動基準法》2024年三讀通過修法後，勞雇雙方可協商延後法定退休年齡（65歲）。也就是說，在缺工時代下，其實有一群人希望留下、法律也支持，但企業尚未善用這些人才、缺乏相關制度。 企業可能會有熟齡員工學習速度變慢、體力不佳等疑慮，但可以思考的是，熟齡員工的優勢，例如豐富的經驗、專業技能與知識，可以帶來什麼幫助？ 提供彈性退休方案，避免人力、經驗斷層 換個角度想，企業如果能留下有意願的退休人才，不僅能省下重新培訓的成本，也能作為導師，將經驗傳承給下一代的員工。想要著手退休人員留才計畫的企業，可以怎麼做？階段性退休（phased retirement）是一種可以考慮的方式，這是讓屆齡退休員工，藉由逐漸減少工時，過渡到完全退休的方式：對員工而言，可以逐步適應退休生活；對雇主來說，也有時間找人接班。 階段性退休的做法沒有一定標準，基本上依循增加彈性工時、減少工作量的原則進行。《人力資源雜誌》（HR Magazine）整理幾個關鍵步驟（詳見圖表），包含評估人力需求與採用階段性退休的目的、獲得企業內部支持、檢視方案與既有政策有無衝突等。至於哪些人適用這樣的做法，韋萊韜悅（WTW）組織、人才與獎酬顧問諮詢副總經理黃鄭鈞分享，目前企業提供階段性退休方案的對象，多是高階主管，他們擁有豐富經驗，雖然屆齡退休，公司會希望他們將經驗傳承下去，比較常見的做法是減少工作天數，並將工作內容調整為指導傳承，等到新生代團隊上手後，再正式退休。 定期聯繫維持好關係，需要即戰力時才找得到幫手 除了延後退休，另外一種則是回聘制度，讓已經離開的員工重新加入，舉例而言，在缺工又老齡化的日本，豐田汽車（Toyota）在2024年宣布，對65歲以上的員工實施重新聘僱制度。 相較於階段性退休，多是員工在同一個職位，逐漸減少工時，回聘的模式更多元，不只是全職工作，也有季節性回聘，比如製造業有淡旺季之分，可以跟員工約定在旺季時回來工作，或者是以專案形式合作，當公司有特定專案，找有經驗的員工回來，可以成為即戰力。 不過要回聘退休員工，企業可能會遇到一個問題，那就是退休員工已經開始不同的生活，想回到職場的動機可能比屆齡退休員工更小，要如何吸引這群人回來？黃鄭鈞建議，對於這群人才而言，他們可能已經不用煩惱財務規畫，賺錢不是優先考量，反而是成就感，因此在職務安排與工作規畫上，要強調工作的意義，講清楚他們能貢獻什麼，比如請資深業務回來，是指導團隊、傳授維持客戶關係的技巧，比起例行性的工作，對他們而言更有說服力。 至於要從哪裡找到回聘對象？104高年級事業群資深經理詹宛榕分享，可以從人才庫裡找合適的對象，有些企業會在人員離職時跟對方面談，了解離職原因，並標註將來適合回任的對象。另一種可以考慮的方式，是提供獎金，請在職人員推薦適合的員工回來任職。另外，為了豐富人才庫，企業也可以規畫一些活動與退休員工保持好關係，比如固定邀請員工回娘家聚餐，有好的連結，未來遇到人才需求，更容易找到人。 提早告知公司未來布局，讓員工評估留下來意願 黃鄭鈞表示，近幾年產業變化快，引發熟齡世代退休的誘因變多，像是科技變遷快速，要在工作上學習新科技，對熟齡人才可能造成壓力，加上如果他們覺得在組織內沒什麼發揮空間，很有可能時間到就退休。要避免這樣的問題，企業應有完善的人才庫計畫，持續培育員工的能力、給予發揮空間。 所謂的建立人才庫，就是打造接班梯隊，讓不同層級的關鍵職位，都有備位人選。這麼做對熟齡員工有什麼好處？原因在於，能讓他們看到未來的職涯動向，也為他們做好準備，如此一來，當他們知道有學習的機會與工作上的挑戰，比較不會覺得時間到了就要離開職場。黃鄭鈞曾協助金控公司規畫人才庫，有幾位有一定年齡的員工向他坦言，自己原本想要離開創業，但因為被邀請進人才庫計畫，知道未來有更多發展空間，就打消念頭。透過系統性的人才培育方式，為中高齡人才找到進步動力，他們會更願意留下來為公司打拚。 階段性退休 phased retirement 相較於傳統退休，時間到就離開職場，階段性退休讓屆齡退休員工，逐漸減少工時，慢慢退場。例如美國第一地平線銀行（First Horizon Bank）推出黃金時段計畫（primetime program），提供每周20∼40小時的彈性工時與全額福利，參與計畫的屆齡退休工作者，可逐漸遞減每周工作天數，也扮演導師，傳承經驗給同仁。 資料來源─〈Ways to Phase Retirement〉，Society for Human Resource Management 4 步驟建立靈活調度人力方案 企業如果不想讓關鍵人才在屆齡後直接離場，可以嘗試階段性退休機制，根據以下4個關鍵步驟，讓資深員工逐步減少工時、調整職務，達成平穩交接、經驗傳承，同時提升企業人力調度的靈活度。 1.評估需求 了解企業要補足哪方面的人才，是否適合由屆齡退休的員工擔任？希望達到什麼目的？ 2.爭取內部支持、員工理解 如果是彈性工作相對少的組織，此方案對內部員工是重大變革，要先與內部管理人員溝通，獲得支持更容易進行。 3. 檢視方案與既有政策的衝突 可從薪資、福利規畫、人力資源政策等面向，檢視是否能支持階段性退休。 4. 保留彈性 制定規則後，可保留變動彈性，讓主管與員工能採用更符合彼此需求的做法。 資料來源─〈Ways to Phase Retirement〉，Society for Human Resource Management…

現年56歲的馬昱煒，原本是一家事務機公司的業務員，53歲選擇公司優退方案，結束25年業務生涯，但在高雄翰品酒店，他的工作內容卻是和之前職涯完全不同領域。回憶3年前面試情境，馬昱煒笑著說：「我很誠實跟人資和工務經理說，我有證照，但完全沒當過水電工，你們肯用嗎？」沒想到主管親切答覆：「有什麼關係？一切都可以學！」他們還主動詢問自己過去的服務經歷，得知他會修印表機，立刻表示這對公司很有幫助。聽到這樣的回應，「我當下就決定來這裡！」 馬昱煒說，剛退休時他心想，人生還很長，何不學習一技之長？於是他報名職訓局課程，考取水電工執照，想試試看修繕水電、維護設備等領域，高雄翰品酒店的工務部正是他選擇的面試單位之一。負責面試馬昱煒的人力資源部經理柯瀞雯說：「馬大哥人很誠懇，對學習新事物很有熱情，會向同儕請教，甚至自己上網找答案，工作一年後，已經能獨立值班。」 面對少子化帶來的缺工挑戰，高雄翰品從2019年開始，積極拓展人力銀行、校園徵才以外的召募管道，包括與政府的銀髮人才中心、就業服務中心合作，並透過里長辦公室發布職缺，吸引更多二度就業及中壯齡族加入。6年多來，共有80餘位45歲以上新進夥伴加入，目前45歲以上員工占比將近5成。 設關懷小組，以非正式聊天找到職務改善建議 「剛開始我連換燈泡都不太熟練，擔心自己學不來。」馬昱煒說，這份顧慮在正式上工後就消除，工務部主任親自帶他，從日常巡房檢查設備、修繕常見的電器與耗材開始教，再逐步放手讓他嘗試。另外，他入職的第一年，主任都排早班給他，因為該時段比較多位同事上班，他若遇到問題，能隨時得到同事的協助。人資部也會視他的學習狀況，安排外部專業技能課程，像是鍋爐操作、空調維修。 在專業技能的指導外，柯瀞雯表示，高雄翰品會為新進夥伴安排一位跨部門的同事擔任「保姆」（職涯教練），關懷生活起居，協助他們更快適應新職場。 考慮到中壯齡員工可能會面臨體力下滑的挑戰，人資部特別成立關懷小組，定期至現場訪查夥伴。「我們內部有份共享表單，記錄每位45歲以上同仁的工作回饋。」柯瀞雯表示，這些內容都不是在會議室一對一面談而來，通常是吃飯閒聊問到，「這樣他們比較願意講」。從中他們得到職務再設計的建議，像是採購電動輸通管路機，減輕同仁疏通管路的手部負擔。 18 ∼ 60歲一起共事，從日常相處學習人生智慧 馬昱煒說，比較2段職涯，他認為，年輕做業務追求個人績效、薪水，但步入中年後，反而更重視職場歸屬感。 工作3年多來，最令馬昱煒印象深刻的是，有次他值班發現空調開關接觸不良，導致館內溫度上升，當天天氣又很熱。當他告知團隊不知如何解決時，大家主動分成2組，一組協助他找到暫時處置方法，另一組則聯繫空調廠商叫料維修，後來問題順利排解。柯瀞雯表示，工務部中最年輕夥伴是18歲、資深大哥快60歲，跨代協力是高雄翰品的日常。長輩傳授的不只是技術，更多是引導做人處事道理，像行政主廚阿華師，就經常跟實習生說：「你們不要問我明天幾點來，是看你自己要幾點來。」意思是你早一點上工，主廚才有時間教你，學多少全看你自己。這些人生智慧，只有從中壯齡夥伴身上才能習得。 勇於挑戰，中壯齡轉職沒有想像中困難！ 政府提供許多免費的職訓資源，協助你培養新專長。剛到職場時，不妨把自己當成白紙，保持學習心態。當工作上手後，成就感隨之而來。 馬昱煒 1969年生，現年56歲，曾在事務機公司從事業務工作將近25年，2022年、53歲時至高雄翰品擔任工務部儲備幹部。 柯瀞雯 1988年生，逢甲大學企業管理碩士班畢業，在旅宿業服務年資13年，2021年加入高雄翰品，現為人力資源部經理。…

「我剛進新東陽的時候，工作量很大，一桶豬肉乾40公斤都要自己抬，現在年齡大了體力有差，不能搬太重。」新東陽回聘員工許滿，自1981年擔任門市工作，從店長當到區課長退休，又在2015年以計時人員回聘。 令她最有感的是，這次回來，職場環境有大幅調整，例如門市進貨的包裝重量減輕至3 ∼ 5公斤，能夠輕鬆上手；工時也更加彈性，一天最短可上4小時，「中高齡上班不一定是為了錢，我是因為興趣，彈性工時方便我安排自己的生活。」 新東陽財務長王麗珠表示，公司成立超過半世紀，員工年齡漸長，有4成進入中高齡階段。伴隨而來的，是面臨退休潮和缺工的雙重夾擊，加上少子化影響，空出來的職位難由年輕人補上，於是採用回聘及增聘45歲以上的中高齡員工。 改造搬貨重量、收銀介面，減輕員工體力負擔 但怎麼留住或重新吸引中高齡工作者？人資調查後發現，中高齡離開職場不外乎2個因素：家庭和體力。「大多是說體力負荷不了，還有家人覺得年紀到了，不用那麼辛苦工作。」因此，新東陽針對工作環境和職務進行調整。 工廠端透過半自動搬運設備、增加斜坡，並放大電腦螢幕字體，減少體力負擔。此外，還與醫療單位合作，在廠區舉辦醫療講座並提供免費諮詢。「如果需要心理諮商的話，也可以事先登記，公司會保密。」 由於門市工作包含進貨、盤點、服務客戶、收銀等，門市端除了彈性工時、減輕貨物重量和搬運次數外，還得拆解工作內容，先讓中高齡員工做他最熟悉的，再慢慢學習POS機（銷售時點情報系統）和多元支付等。許滿表示：「像我是對商品管理、跟客人互動很在行，就比較不碰電腦或數據這塊。」 人力資源部專員游宗翰說，為了幫助大家更快上手，公司建立一對一師徒制，讓年輕員工帶領中高齡員工操作數位科技設備。以收銀台為例，除了放大字體、改善介面，讓操作更直覺，「一定會搭配夥伴教學，不會教完就不管他。」 年輕員工說話直接，有經驗者對客戶身段更柔軟 王麗珠提到，經驗傳承是中高齡員工的重要價值之一。工廠端有些員工以顧問回聘，「他們經驗豐富，可以協助配方或製程改善，再透過內部教育訓練把知識傳授給其他年輕員工。」 門市工作則重視和客人互動，溝通技巧和服務態度是吸引回頭客的關鍵。對此，資深的中高齡員工往往更得心應手。「我很喜歡跟客人聊天，公司推出新產品，我也會主動問客人怎麼料理，從聊天中還能學到更多做法。」許滿把學到的新知識再分享給其他員工，作為介紹產品的參考。 她觀察到，年輕員工跟客人說話往往比較直接，且較缺乏應變能力，這些都需要靠經驗累積。「例如客人問有沒有賣XX產品，大部分年輕人會直接說賣完了。但老員工會想辦法介紹其他產品，或依照客人需求，幫他組一個禮盒。」看過的客人多了，處理棘手的客訴也駕輕就熟，還會幫年輕員工做心理輔導。 「平常我也會跟年輕人說，有些年齡比較大的客人，喜歡人家問候，你叫她一聲婆婆，她就很高興。」她強調，門市工作需要跟客人建立長期關係，回購率高，自然會有品牌忠誠度。 新東陽的經驗顯示，師徒制能促進雙向學習，年輕員工教數位科技，資深員工傳授技術和溝通技巧，使用中高齡人力不只是補上人力缺口，還能更有效完成經驗傳承。 王麗珠 1989年進入新東陽，任職36年，現任新東陽協理暨財務長，亦負責規畫公司人力資源政策。 能貢獻自己的能力，讓我有成就感！ 我很喜歡學習以及跟人互動，不管是介紹產品或面對客人，我都很上手，去每個門市支援也都跟大家處得不錯。有人需要我，代表自己還有價值。 許滿 今年64歲。1981年進入新東陽門市工作，擔任過店長和區課長，退休後於2015年以計時人員回聘。…

走進達穎塑膠的辦公區域，牆上掛有眾多證書，會議室裡也能看見員工腦力激盪的便利貼，以及各種培訓課程的海報。學習，在達穎塑膠是很重要的文化。 達穎塑膠總經理李安重曾任台灣第一家BOPP薄膜公司廠長，1991年創業，成立達穎塑膠，生產熱封膜、吸管包裝膜、三明治袋等各類產品。達穎塑膠從創立時僅3人，發展至如今的47人，年營收也從7000、8000萬元成長到逾3億元。總經理特助楊賀盛表示，公司待員工像家人，薪資福利好，年終保障3個月全薪，很多員工待在公司20、30年，也因此目前員工有一半是中高齡。 中高齡員工占半數，經驗傳承成迫切問題 深員工占半數，公司想持續經營，有2個最迫切的問題，一是經驗傳承，二是仍有一些工作內容需要體力勞動，需要減輕現有員工的負擔。 不少傳產的困擾，是經驗全在老師傅身上，許多操作憑感覺。所以達穎塑膠近幾年針對生產流程制定標準化作業程序（SOP），機台維修時也會做紀錄。但年輕同事剛開始抄寫數據或拍照時，老師傅會覺得沒有用、浪費時間，也擔心自己失去價值，不想教。 為了讓老師傅有安全感，楊賀盛表示，他們會告訴老師傅是幫他們找接班人，傳承經驗是為了替公司打造健全的制度。機電工程師蔡嘉哲則提到，跟老師傅學習時，會保持低姿態，並美言幾句，讓對方開心。他遇到問題也會直接找資深員工，「師傅就會覺得被尊重，滔滔不絕跟你說」。楊賀盛亦談及尊重的重要性，舉例來說，主管即使要交代任務給年輕人，還是要對著師傅說，私底下再找年輕的員工談。 除了告知師傅知識傳承的重要，他們還有另一種互為導師型的合作方式。相差12歲的財務主任吳美霞和財務會計李淑華，合作整合內外帳，由於吳美霞擅長處理內帳，而李淑華曾在事務所工作，較熟悉外帳，所以公司準備上市櫃，想改成一套帳時，2人便合作完成該專案。 至於勞力型的工作，達穎塑膠會定期關心高齡員工狀況，安排教育訓練後，再進行轉調。公司也會提供照明、護腰等輔具。 大家忙著一起進步，世代隔閡問題就會減少 李安重認為，當全公司的學習風氣提升，溝通會更順暢，也有利於傳承，工作不會只有一個人扛。 2018年，李安重要求業務部員工考取塑膠工程師證照，提升專業能力。沒想到，最後幾乎是全公司所有世代一起上考場，連生產線上的老師傅都參加。 考前，年紀長的員工會指導生產實務經驗，年輕一輩則負責講述理論。成功考取證照的人資專員劉芷淇回憶，當時資深員工很訝異，因為年輕人讀書都能抓到重點。甚至有美編出身、非相關專業的員工用圖像化的方式解釋，把艱澀內容變好懂，讓老師傅直呼：「一個小女生這麼厲害」。目前，達穎塑膠有10名職員考取塑膠工程師證照，相當於每4名員工就有一名塑膠工程師。 公司鼓勵員工考取證照，除了幫員工支付報名費，獲證照的人，旅遊獎金、年終、分紅都會加碼，豐富的獎勵機制，成為員工願意考試的原因。 考量65歲以上員工將退休，為了培育接班人，公司近2、3年安排人才訓練課程，每個員工至少要上12堂課。 建構友善就業環境，積極推動世代合作和傳承，這也讓達穎塑膠獲得勞動部「2024壯世代就業菁采獎」世代共榮組獎項，且45歲以上員工留任率100%。 徐榮標（右） 1954年生，2013年進入達穎，現任達穎塑膠總工程師。 蔡嘉哲（左） 1976年生，2019年進入達穎，2023年獲得塑膠工程師證照，現任達穎塑膠機電工程師。 李安重 1953年生，中央大學經營管理碩士，1991年創立達穎塑膠，提供各類塑膠薄膜及其加工應用技術服務，現為達穎塑膠總經理。 楊賀盛 1971年生，2021年進入達穎，2023年獲得塑膠工程師證照，現任達穎塑膠總經理特助。…

「每當看到中小企業的老闆們為了因應碳有價時代來臨，以及公司如何進行碳管理工作而坐在台下認真聽講，我就特別感動。」謝雲生2022年從中鋼環境保護處退休後，本該享受退休生活的他，在2023年4月重返中鋼，成為公司減碳轉型路上的重要推手。在全球朝向2050年淨零排放邁進之際，中鋼不只要完成自身的減碳目標，更肩負帶領台灣鋼鐵產業鏈轉型的重任。 這樣的挑戰，讓擁有超過40年環保經驗的謝雲生再度披掛上陣。 建立退休人才資料庫，提供「3個月一約」彈性選擇 退休後再回到中鋼當資深生力軍，謝雲生不是單一案例。中鋼在2012年就建立退休人才資料庫，再回聘資深人力。「那時每年約有500位同仁退休，對近萬人的企業來說是很大的衝擊。」中鋼人力資源處處長李振維表示，這批退休潮源自10大建設時期，大量召募的員工陸續屆齡，促使中鋼思考如何做好經驗傳承。 中鋼在退休人才管理已然建立一套系統。每半年，人力資源處會發文給各廠處，盤點即將退休同仁的專長、技術背景與特質，評估適合納入人才庫的人選。「這些主管與同仁相處多年，很清楚誰對工作投入、願意教導後進。」李振維說明，公司會徵詢這些即將退休的員工意願，請他們簽署同意書加入人才庫，未來如有合適機會便邀請回任。目前資料庫已累計超過1500位退休人才，成功回聘超過400人。 當單位有用人需求時，通常由原單位主管主動接洽退休人才。確認雙方意願後，用人單位需提交詳細的聘僱計畫書，說明3個月內預計進行的工作內容與進度。人力資源處長青資源服務組組長汪文軍解釋，透過這樣的規畫能確保退休人才回任後，專業得以充分發揮，更讓人資單位統合目前人才的召募方向。 此外，中鋼採用「3個月一約」的聘僱制度，讓退休顧問能依個人狀況安排工作。有的顧問選擇每周來2 ∼ 3天，也能視個人需求調整上下班時間。這種彈性不只便於顧問安排生活，也讓各單位能更有效運用專業人才。 研發新技術、廠房檢修，資深顧問是最專業的知識庫 「資深顧問累積了數十年的經驗，他們的洞見對管理階層特別寶貴，資深同仁也能用更貼近新人的方式來傳授基礎技能。」李振維表示，現在的新進員工會由在職導師負責日常指導，協助他們快速掌握工作技能；而回聘的退休顧問則扮演更高階的智囊角色，主要是為主管與資深同仁提供策略性建議。 除了環保專業外，中鋼在各領域都有類似的傳承故事。研發單位聘請壓滾專家回任繼續進行技術研發，因為鋼鐵在高溫下要被壓延成薄片或特定形狀，需要高精度跟經驗的要求；遇到數年一次的高爐大修時，資深顧問的經驗更是無可取代，因為很多同仁不一定有參與此類工程的經驗。這些專業不會因人員退休而消失，而是透過回任過程中，以文件紀錄的形式，轉化為組織的知識資產。 中鋼也建置完整的員工職涯發展體系，例如每6年一次的內部輪調制度，讓員工有機會接觸不同業務，避免職業倦怠；內部徵才機制則讓輪班同仁有機會轉任常日班職位。技術員透過內部考試，也有機會晉升為工程師。 不過，除了個人意願，還要考量家庭和身體狀況。退休顧問要先通過健康檢查與職業醫師診斷，確保能勝任工作。回聘員工也需要調整心態，以顧問身分與在職同仁合作。若遇到磨合問題，公司會適時協助調整工作環境，讓傳承之路走得更順暢，不只解決人力缺口，更能創造企業、退休者與在職員工三贏。 汪文軍 1961年生，高雄科技大學人力資源發展研究所畢業，1985年加入中鋼，現為人力資源處長青資源服務組組長。 李振維 1982年生，台灣大學工業工程研究所畢業，2008年加入中鋼，現為中鋼人力資源處處長。 若需要我提供專業知識，我很樂意盡一分心力！ 在中鋼服務這麼多年，中鋼給我的遠多於我給中鋼的。退休後，我選擇回任顧問，關注全球減碳趨勢，不只協助公司轉型，更能幫助下游廠商提升碳管理能力。 謝雲生 1957年生，現年67歲，曾在中鋼環境保護處服務40年，專精空污防制與溫室氣體管理，2023年回聘至中鋼擔任顧問。…

「半導體跑久了，你看這個行業會倦怠」，兆豐證券資本市場業務本部業務副總經理高健洲原本在新竹跑業務，主要工作範疇是研究產業、開發客戶，發掘有上市櫃潛力的公司。但時間一久，覺得只能接觸半導體產業，難有突破，一度陷入低潮。主管發現後，詢問他是否願意轉換職務，負責公司全部地區的業務行銷及管理。想到能接觸不同行業，又具挑戰性，高健洲便接下這份工作，調整工作內容才半年，他就直呼收穫良多，又有成就感。 主管訪談、性格特質測驗，提供轉調、職務調整機會 主動調整業務內容和內部轉調，這是兆豐證券近幾年努力推動的制度。兆豐證券員工平均年齡47.5歲，加上近3年資深員工陸續退休，公司同時面臨同業挖角、其他產業搶人才和少子化問題，召募變得更不容易，好不容易聘請新進員工，也需要花較長時間培養，人才補齊速度緩慢。為了應對人才斷層，兆豐證券先從內部調整思考，至少，讓既有人力不要流失太快。 於是，公司內部開始啟動關懷訪談。兆豐證券人力資源本部資深協理陳淑幸指出，每位主管每年至少進行2次關懷訪談，藉此了解員工狀況。 知道問題在哪，下一步也要有解決之道。啟動關懷訪談之後，他們發現許多資深員工可能會有精進專業的需求，或是健康亮紅燈等狀況。為了積極留才，兆豐證券提供更多身心健康福利措施，以及讓主管協助中高齡員工轉換職務。 陳淑幸舉例，過去有員工在40∼ 50歲時，性格突然轉變，變得不太跟同事講話，後來得知家庭突有變故，他需要撥出更多心力照顧家人，公司於是協助調整該名員工的職務，從管理多區域業務，變成只需管理單一區域，透過調整工作量，減輕他的工作壓力。 除了職務調整，也能讓想要迎接新挑戰的中高齡員工，繼續待在公司。 2024年，他們開始導入性格特質測驗，透過測驗發掘主管訪談時沒辦法看到的面向，例如一個較內向的人，其實具備業務特質，以此協助員工職能轉換。陳淑幸表示，公司現在也在建立各職務特質的模型，將潛在人選的測驗結果，跟模型的各象限分數比較，找出適合的人才。 員工轉換職務後，部門也會提供教育訓練，或是由資深同事帶。在公司待了20年的企劃室資深專員范瑞員，原本的工作是確保分公司資金運作順暢。由於溝通協調能力被看中，她因此轉到企劃室，負責祕書相關業務。 關懷身心健康、減輕經濟負擔，給既有員工安全感 除了協助員工轉換職務，公司也特別關心員工的身體狀況，他們發現員工大多在40 ∼ 50歲罹患疾病，加上觀察到中高齡員工比較願意運動，跟年輕人相比更重視身體健康，他們也有提供相應的福利規畫。像是根據健康檢查結果，安排護理師關懷高風險族群是否按時用藥、回診，也會舉辦超慢跑、乳癌預防等活動。 另一方面，公司還提供經濟類型的協助，兆豐證券提供的團保是實支實付，包含癌症醫療險，對於中高齡員工來說，能減輕壓力。范瑞員便分享經驗，父親之前罹癌住院一個月，每天可能要吃3 顆化療的藥，費用達4000元，甚至5000元。她很慶幸有先幫父親加入團保，「在開支上真的減輕很多壓力」。從提供更多員工身心健康福利、積極協調工作轉換或調整，也讓兆豐證券和2022年相比，離職率下降約23個百分點。 高健洲（左） 1971年生，2003年入職兆豐，現任兆豐證券資本市場業務本部業務副總經理。 范瑞員（右） 1976年出生，2005年入職兆豐。現任兆豐證券企劃室資深專員。 陳淑幸 畢業於中山大學人力資源管理研究所，2023年加入兆豐證券，擁有27年人力資源管理經驗，現任人力資源本部資深協理。…

由工研院在1988年成立的台灣光罩，是台灣「第一家」獨立光罩廠，服務全台灣半導體廠商。而這個第一，自然也讓台灣光罩的產業地位穩居龍頭，股價在輝煌時期，曾經達到每股237元。 當台灣光罩前任董事長吳國精在2019年底，找來台灣光罩現任執行長兼總經理陳立惇來聊聊時，這家公司的股價大約35元，營收和獲利均大不如前（2016年營收還曾跌落至12億元）。 吳國精的企圖心很明確，「台灣半導體產業在晶圓代工是第一、封測第一、設計第二，台灣光罩不可能是現在這樣的情況，他想帶領公司重返榮耀。」陳立惇的回應則很直覺，「他的一些想法，我覺得事實上是可行的，所以就加入。」 雖說當時陳立惇曾在半導體產業有近30年經驗，對於光罩領域卻是門外漢，又是空降主管，然而，在吳國精的精準布局、陳立惇的領導之下，台灣光罩的營收在2022年寫下77.41億元歷史新高，2024年以75.61億元創下歷年次高。 如何讓組織轉型，變得切實可行？首先是技術的升級。陳立惇加入前，台灣光罩已經超過10年沒有積極投資生產設備，於是他強化投資，這幾年累積投資金額大於60億元，讓光罩成熟製程的良率從95%提升到98%，「這3%代表有30%的光罩要重做，時間就會延遲，成本就會增加。」 其次是業務的拓展。過往，台灣光罩的客戶多是晶片設計公司，但是在中高階製程，光罩廠要跟晶圓代工服務廠有更深的合作，即使晶片設計公司希望跟某家光罩廠配合，若那家光罩廠沒有被代工廠認證，也沒辦法合作。因此，台灣光罩積極切入晶圓代工市場，鎖定全球前10大客戶，為客戶打造專屬團隊，加快溝通、解決問題的速度，逐步提升客戶信任，將生意做大，目前全球前10大晶圓代工服務廠中，有7家都在客戶名單。 最重要的是找回團隊的信心。陳立惇說，「憑藉團隊的製造能力、交期和品質的穩定性、客戶服務、價格競爭力，我們沒有道理輸給其他人。」因此，透過有形的獎金制度，以及無形的激勵，逐步達成目標。2024年陳立惇接下執行長重任，「我們現在做的還不能算好，應該還有更好的發展空間」。如今位居全球第四，但是「第三名是我們2倍大，還是要努力一下才追得上，希望在成熟製程的光罩這塊，有天能夠做到第一。」重返榮耀的任務還在繼續。 順應產業發展趨勢、拓展客群，拿下全球7大晶圓代工服務廠訂單 Q ：加入台灣光罩的契機？ A ：2019年12月，吳董事長（前台灣光罩董事長吳國精）透過朋友找到我，聊聊他的一些想法。吳董是2017年進來台灣光罩，他認為，台灣半導體產業在晶圓代工是第一、封測第一、設計第二，台灣光罩不可能是現在這樣的情況，他想帶領公司重返榮耀，回到1998年股價237元的高點，能夠服務更多台灣半導體產業的客戶。 我在台積電待過15年，之後到精材5 ∼ 6年，再來有4 ∼ 5年在台達電轉投資的旺能光電，都是空降過去。我跟老闆面談，通常不是因為薪資、職稱很好而加入，是被他的想法跟熱忱打動。老實說，那時候我沒想太多，我覺得可以執行，就努力看看。 Q ：怎麼找出變革方向？ A ：台灣光罩成立於1988年，曾經是台灣唯一的光罩廠。到了2000年初，因為半導體產業每3 ∼ 4年就有一個drop（衰退），碰到drop的時候，產能沒辦法充分利用，加上大客戶有需求，也會優先使用自家產能，我們就陷入掙扎，之後在布建新產能時，就比較猶豫。 但是光罩產業要往前走，一定要持續投資高端設備，所以客戶就開始布建自己的供應鏈，包括他們自己內部的產能，或是培養其他光罩生產者，慢慢地我們從第一，變得沒有那麼重要。 台灣光罩過去服務fabless（沒有自家晶片製造廠的晶片設計公司）比較多，但其實在中高階製程，光罩廠要跟晶圓代工服務廠有更深的合作。雖然fabless可以表達希望光罩在哪家做，但是光罩廠如果沒有被foundry廠（晶圓代工服務廠）認證過，就不能用，所以愈來愈多是由foundry廠決定使用誰的光罩。早期我們以成熟製程為主，比較不會有這樣的問題，但是如果要往先進製程推進，就需要跟代工廠建立好關係。 因此，我們團隊調整經營策略，花很多心思跟晶圓代工廠建立關係。因為資源有限，我們就先做短期內可以達到的，鎖定28奈米以上的成熟製程，把產能補好、關係維繫好，客戶就變多了。至於先進製程，雖然產值非常高，但是量很少、難度高，投資相對大，我們未來幾年就先不把重心放在上面。 Q ：如何在短時間內，拿下全球前 10 大晶圓代工服務廠的 7 家客戶？ A ：其實這7大以前多少都有，但是都做得很小，以前比較被動，比如說，我們的fabless客戶在那邊生產，我們就接他的單，或是他沒有產能來找我們做。我們後來化被動為主動，了解他的需求，思考用什麼方式打進去。 全球前10名的foundry廠，當然會有一些篩選，太遠的，也做不進去，幸好亞洲是製造半導體最多的區域。我們一定會去思考，這家客戶的產能多少、營收多少，過去獲利狀況怎麼樣，把available market（可用市場）了解清楚之後，再思考我們可以吃到多少。事實上有選定幾家客戶，之後就一家一家敲門，建立關係，兩邊高層有一定共識後，我們會組一個團隊，然後團隊對團隊，安排時程開始認證製程，過程中有很多問題要溝通協調，需要非常緊密的合作。初期都是從小型專案開始，了解客戶的決策流程、關鍵人物，以及痛點與需求，再慢慢變多。或許現在不能馬上帶來生意，但一定要跟著一個node（技術節點）、一個node做進去，因為他們是top 10，做的晶圓多，光罩需求也會很多。 現在，晶圓代工服務廠已占我們客戶比例75%，在我加入前大概小於30%，我們跟foundry廠談，他們會透過他們的思維溝通，讓我們了解晶圓製造的技術跟要求，更知道為什麼卡關、有些東西為什麼重要，我覺得這很好，我們可以學到製造端的知識，客戶也會慢慢看到我們的技術成熟到位，信任度就逐漸提升。 為客戶創造價值、提升信任，關係才能走得長久 Q ：深化服務的做法？ A ：要被一家foundry廠認證，是很複雜的過程，所以這2年我們一直在布建關鍵能力跟贏得客戶信任，讓他們能夠接受外部獨立的光罩協力廠商。 想法要拉近，透過彼此的溝通，漸漸了解對方的擔憂以及要求。我自己是晶圓製造出身，當初我是使用者，知道光罩必須滿足客戶的條件是什麼，客戶的期待就是速度要快。通常，到光罩階段，可能是已經要進入晶片量產階段，所以做光罩的速度要很快很準，2 ∼ 6天就要做完，對客戶來講，時間就是錢。 針對特定的客戶，我們會成立專門的團隊，包括業務團隊、工程團隊、控管交期的團隊等，專心服務一家客戶，對方也會指派一些人跟我們對接，有問題就可以馬上溝通跟回答。 站在客戶的角度想，光罩製造的時程很緊迫，他們一定想知道更多資訊，即時做調整，所以我們也想做到虛擬工廠，讓客戶把我們想成是自家光罩廠的延伸，可以遠端監控生產狀況，甚至可以做一些調度、下指令，讓他們不用管理工廠，但可以看到很多資訊與調度。 目前已經有初步成果，提供給策略夥伴使用。這也是我們強化服務的一個關鍵要素。 未來，半導體製程一定會朝向更先進、更複雜的方向發展，光罩一定也會愈做愈特殊，晶圓代工服務廠為了把力氣放在更特殊的地方，即使是現在還算先進的，慢慢也會放出訂單來給獨立光罩廠做，釋放製作高階光罩的資本支出與研發壓力，我們也會持續在技術研發和設備升級方面投資，確保產能和技術穩健成長。 Q ：鞏固客戶關係的關鍵？ A ：客戶服務不是早晚打招呼、送禮，而是滿足客戶最迫切要解決的需求，不外乎是交期要準、要穩、品質要好。我都會鼓勵團隊要做到，當客戶下單到我們家之後，可以不用擔心，好好睡覺、做自己的事，過幾天就有會好的結果出來。讓客戶感受到這樣的服務品質，生意自然就水到渠成，對方也不會再跟你拘泥5元、10元。 吳董也給我很多新觀念，像是跟客戶的關係，不是要從他身上賺很多很多錢，而是我們有什麼價值能帶給客戶，再來談可以從客戶那裡得到什麼。我有時候跟他報告一些爭議，他會鼓勵我，「沒關係，就讓他（客戶），要建立長遠的關係。」這個道理讓我學到很多，雖然短時間沒有那麼好，可是長時間來講，客戶就增加對你的信任，關鍵時候，他不會放你一個人。我覺得這樣的效果真的有出現，前面幾次我們比較辛苦的時候，大客戶都持續給我們很好的支持。 打破跟重新建置，過程痛苦，但結果是好的。公司要成長，一定要把一些關鍵能力 刻意授權建立當責文化，激發信心讓第一成為習慣 Q ：如何驅動團隊擁抱變革？ A ：我加入時，公司已經有超過30年歷史，有很好的經驗、很多客群，這是我們的強項，比較欠缺的是技術進步和管理模式的改變。所以，我們開發了一些系統和報表，讓訊息更透明，讓一定層級以上的人可以看到公開數據，並管理共同的指標。我看到團隊開始建立這些指標，並將相關內容放在共享平台上，這對溝通幫助很大，大家能夠直接用數據來決策。 以良率的改善來說，從95%提升到98%，雖然3%聽起來沒有很多，影響非常大，最直接的結果就是，這個3%的數字代表，有30%的光罩我們要重做，一旦要重做，時間就會延遲，再來就是我們的成本會增加，因為東西要重下、重跑，還會浪費機台、原物料，對於客戶是一個影響，對於我們自己也影響很大。 另外，我觀察到，團隊的勇氣比較不足，無論是在投資決策，還是在拓展客戶方面，都有些低估自己。舉例來說，員工遇到事情就習慣往上提問，等待少數人決定，但是比 較有效的方式應該是，員工各自有各自的權限跟責任，可以很快做決策，在前面就把問題搞定。以前的老光罩，大家比較服從，這方面比較缺一點，也可能是因為公司在過去十幾年，比較沒有外面的人進來產生一些刺激，但是公司要成長，一定要把一些關鍵能力打破跟重新建置，過程痛苦，可是結果會是好的。 所以我們鼓勵大家take the ownership（主動承擔責任），我們的主管也都有些方法，引導他們的組員做決定，比如說刻意授權，有一些事情主管明明可以自己做決策，但是他刻意不做決定，告訴員工「你搞定」，然後在旁邊看他怎麼做。剛開始是assign（指派）、鼓勵、誘導，慢慢地有些人會不等你講，就直接跳出來，因為他知道老闆會找他來做。 Q ：怎麼激勵團隊嘗試新的挑戰？ A ：我覺得，無形的目標加上有形的獎勵，讓大家努力達到成果，然後有實際的獎金，這是很好的方法。其實我覺得每個人心目中都希望公司成長，只是大家會想：「哇，成長要付出很大代價，我必須克服很多困難。」心裡會有一些阻礙，這是肯定的。但是我們要把對未來的期待慢慢放大，相信自己能做得更好，當目標清楚，而且有足夠的資源支持，一步一步規畫，大家看到這些規畫逐漸實現，就會愈來愈有信心。 我記得有一次，我們看到有家客戶評估供應商的排名，我們有時候第二或第三，總是沒拿到第一。 我就鼓勵團隊，每個人各司其職，在自己的職責上做到最好，在這個客戶身上，除了價錢不要第一之外，其他指標綜合起來都要拿第一。剛開始很掙扎，後來就比較順利，可以拿到第一。 事實證明，我們是有這個能力的，憑藉團隊的製造能力、交期和品質的穩定性、客戶服務、價格競爭力，我們沒有道理輸給其他人，只是就很像開一艘船，需要一個舵手與目標，告訴船員燈塔在哪裡，往那個方向前進，就有機會做到。 升級技術、為客戶創造價值，營收反轉創歷史新高 台灣光罩從成立以來，營運狀況歷經跌宕起伏，一度是台灣獨大的光罩廠，也曾跌落至重要性不再的位置。2017年，前董事長吳國精加入，透過併購、投資扭轉頹勢，並在2020年找來台灣光罩執行長暨總經理陳立惇。他透過3策略，包含加大投資、切入晶圓代工市場、提升客戶信任度，帶動營收成長，於2022年寫下77.41億元的歷史新高。 資料來源─台灣光罩 Dos 1 ─為了維護長遠關係，前期多讓客戶一點。 2 ─掌握客戶痛點、讓他安心，生意自然上門。 3 ─為團隊指引目標、賦能，就能增加信心。 Don'ts 1 ─投資不能縮手，技術要精進，才能跟上客戶腳步。 2 ─ 不接受徇私舞弊，誠信正直的團隊走得更長久。 3 ─與客戶建立關係，不要躁進，長期就會有結果。 陳立惇 1963 年生，中央大學大氣科學碩士，曾任台積電專案管理辦公室資深經理、精材總經理、旺能光電總經理。2020 年加入台灣光罩擔任總經理，2024 年升任執行長。 台灣光罩 1988年由工研院成立，為台灣第一家專門提供積體電路光罩製作服務的公司，服務內容包含光罩設計、生產、製造、銷售等，透過技術提升、切入晶圓代工市場等做法，成為台灣最大、全球第四大獨立光罩廠。2022年創下營收新高，達77.41億元，2024年營收75.61億元，寫下歷史次高的成績。…

「聽說越南芽莊是龍蝦產地！」藝人浩角翔起的網路節目《鬧著玩》主打旅遊美食，2024年在員工旅遊單元前往芽莊，一路介紹美食景點，還替贊助的乾爹「五福旅遊」（簡稱五福）大力宣傳。加上社群短影音推波助瀾，成功吸引許多人去芽莊旅遊，五福董事長許順富說：「原本芽莊包機出團只有桃園出發的航班，2025年4月起還會新增高雄。」 攤開2024年成績單，五福年營收75.64億元創歷年新高；前3季EPS達8.5元，不僅是上櫃以來的新高，也超越其他同業。 許順富表示，特色旅遊商品，加上數位行銷，是當今的勝利方程式。五福2015年曾置入電視劇《必娶女人》，曾之喬飾演的角色就是五福日本線副理，現在又搭上網路節目熱潮，與浩角翔起合作，行銷越南芽莊線。「以前是告訴大家旅費和行程，現在是要介紹這個地方的特色，先引起消費者興趣。」 從日本二線城市起家，靠包機策略找盟友 許順富表示，旅遊業獲利主要靠團客，怎麼開發出吸引消費者的行程，從地點、航班到吃住都是學問。1988年他創立五福，以日本線起家，從二線城市切入。「當時台灣飛日本的國內航空很少，大部分是東京或大阪單點旅遊，而且國內航空機位都有固定合作的旅行社。」 因此，許順富轉而跟日本航空合作機位，並搭配日本國內線，可以一次玩到九州的宮崎、福岡，還有北海道和東北，「這個『五福晶鑽』行程推出後一砲而紅，最多一天可以出到14團。」 2000年後低成本航空興起，線上旅遊業者、自由行趨勢漸增，旅行社要突圍，也必須靠二線城市。原因是一線城市交通方便、民宿多，自由行難度低，帶團最好往大家陌生的二、三線城市，這些地方比較少人玩過、大眾運輸又不發達，讓旅行社得以插旗。 由於機位是旅行社包裝行程最重要的元件，為了取得銷售優勢，疫情前五福就採取包機策略，「二、三線城市沒有國際機場，地方政府很歡迎包機。對航空公司來說，包機也穩賺不賠。日本地方政府為了吸引人潮，會獎勵包機的旅遊業者，並提供飯店、景點補助；而東南亞國家，雖然政府補助少，但飯店業者也願意用優惠價合作。 “旅遊業不是一個人的江山，不管是員工還是合作夥伴，都必須把職責劃分清楚，並提供更好的條件。 不過，航班要事先申請，因此包機通常最短簽半年，代表旅行社必須先墊成本，要是產品賣不好，或遇到疫情等重大事件，「一個位置賣掉，可能賺到3000元，但沒賣出去，要賠上萬元，風險很高。」 疫後需求旺盛，機位、住宿變搶手，許順富便和同業合作。 台灣約有4000家旅行社，大多屬於中小型規模，無法獨立包機。五福把同業當客戶，打團體戰，一來共同加入市場，二來也能降低風險，「小型旅行社有銷售能力，可以幫忙賣產品，賺到了錢再分潤。」 抓住東南亞旅遊熱，推高爾夫、演唱會等主題產品 過去五福6成營收來自日本線，近年積極推出東南亞行程。如今營收比重為日本45%，東南亞25%。許順富秉持開發新景點和新玩法的概念，看中峴港。「峴港過去是美軍基地，有很多國際5星級飯店，價格相對便宜。」找到好的觀光景點，再搭配產品設計吸引不同族群的遊客。「以前是打價格戰，現在是搶分眾市場。」因此，近年推出主題旅遊，包括演唱會和高爾夫等，像峴港就有高爾夫5日遊。2024年，越南成為五福最熱賣的產品，帶動東南亞線年營業額成長52%。 要接住疫後的潑天富貴，許順富認為人才是關鍵，「旅遊是無形的產品，好的人才必須熟悉產品、懂溝通，有應變能力。」為了增進專業技能，培訓分成日常會議和新人師徒制，日常會議每周2次，由產品設計的夥伴向業務介紹旅遊行程並更新簽證等訊息；師徒制則在新進人員到職前半年，由導師一對一帶領，擔任導師者，還能拿到新人輔導獎金。 獎金不封頂、師徒培訓，疫後人員流動率僅1% 而且，五福薪資獎酬優於同業，「以獎金來說，很多大型旅行社會封頂，比方說最高只能領到6萬元，但我們沒有上限，超過10萬元的比比皆是，薪水加起來不比總經理少。」2023年業績開紅盤，2024年中便提撥1500萬作為分紅獎金，「旅遊業不是一個人的江山，不管是員工還是合作夥伴，都必須把職責劃分清楚，提供更好的條件。」 針對第一線接觸客人的導遊，通常採取約聘制。五福願意給較高的報酬，但也會把關旅遊品質，顧客滿意度須達90分以上。如果長期偏低分、或多次被顧客反映不適任，就考慮不再合作。 疫情期間人員流失加上部分人員接受資遣，讓五福從近700名員工驟減到260名。如今人才逐漸回流，補到450名，「等於我們靠以前6成的人力，做到業績新高。」許順富表示，旅遊業本就流動率高，但五福透過獎金和培訓制度，2024年流動率維持在1%左右。「我們最大的優勢是人員穩定、向心力高，員工都是熟手，公司表現當然會好。」 看天吃飯的旅遊業，隨時調整策略才能生存！ 旅遊業需要不斷拓點、和同業一起找商機，也要在危機時緊急調度。五福旅遊董事長許順富面臨新冠疫情，營收雪崩式下跌，調整人員配置，持續關注趨勢，才能接住疫後爆炸性成長，進而創下營收新高。 許順富 1957年生，左營高中畢業。退伍後進入旅遊業，擔任過票務、領隊，1988年與合作夥伴成立五福旅遊，2011年起擔任董事長，帶領公司於2018年上櫃。 五福旅遊 成立時間 ─ 1988年  員工人數 ─ 約450人 營　　收 ─ 2024年營收75.64億元，年增51.9%。2025年1月營收7.02億元，創同期新高。 營運項目 ─ 旅遊服務業。…

坐擁杏子豬排、京都勝牛、段純貞牛肉麵等百貨美食街熟面孔，也是IPO餐飲集團中唯一專攻代理的王座國際餐飲（下稱王座），看似有台灣市場對日韓品牌天生的好感撐腰，總經理林子恒卻直言，公司很難賺。為什麼？ 林子恒解釋，台灣餐飲市場的版圖早已底定：高價位由王品、瓦城等集團占據，平價則多為連鎖加盟品牌如八方雲集。兩端各有霸主，王座位於300 ∼ 500元的中價位區間，「因為我們有平價位、又有中價位，」林子恒說，所以既不能削價競爭，又要讓客人覺得物超所值。 要在中價位市場站穩腳跟，首先得找對品牌，「從台灣消費者每年旅遊的地區來看，日本第一、韓國第二，所以就設定這個方向。」接下來，料理還必須符合「剛需」，也就是消費者經常會想吃，不是特殊場合才想到的料理。 循此策略，王座引進了杏子豬排、京都勝牛等日系品牌，還有韓國的橋村炸雞，從日本進口麵粉、金芝麻、豬排醬等原汁原味的食材，打響知名度。但是，「一個外來品牌到台灣，消費者可能會嘗鮮。你要讓消費者來第二次、第三次，必須調整品牌定位。」林子恒說。 挑對品牌吸引消費者嘗鮮，本土化策略才能養出常客 營收占比最高的杏子豬排，從純日式豬排，轉型為以家庭聚餐為主的複合式餐廳。為了讓一家大小都能在餐廳找到喜歡的餐點，增加了鮭魚、花魚一夜干、鯖魚等非油炸選項。林子恒說，這個決定讓杏子豬排吸引了一群死忠的銀髮族顧客，營業額貢獻度占到10 ∼ 20%。 此外，王座也持續研發新品，「你點餐時，不是吃過才決定要不要點，而是菜名會不會讓你想點，」林子恒解釋，「所以我們是概念先行，先想概念，再找適合的食材來實現它。」 概念先行是在研發產品時，先確立一個吸引人的概念或想法，依據這個概念去開發產品，而不是先做出產品再包裝或行銷。例如：「柚子椒鹽里肌」這個名稱，本身就讓人感覺清爽、有層次，會吸引顧客點餐。這種「概念先行」的做法讓王座的新品成功率特別高，像是柚子鹽豬排、牛五花定食等，這些都是在日本總部菜單上找不到的品項。 “品牌原汁原味到任何地方都不一定能走遠，必須適應當地的消費文化。 為什麼要一直推陳出新？因為「每個產品都有生命周期，」林子恒說，「我們必須不斷尋找新的機會。」 創新的菜色面對日本總部質疑時，林子恒說「除非品牌方能保證（按照原方式）我的業績，否則我就會不斷找方法突破。」而且，王座用成績說話，在日本只有4家分店的杏子豬排，在台灣已開到27間店。 「進化」後的杏子豬排更在台灣掀起風潮，逆風日本原品牌的意見，推出組合餐（多人共享的套餐組合），使其他日式豬排店也跟進推出多樣化菜單。「現在已跟日本的形式完全不一樣，但這樣才能活下來。」林子恒表示，現在品牌方不只支持王座的創新，杏子豬排的社長甚至交代：「不要再管王座了，讓他們自由發揮。」 解決餐點製程的痛點，代理來的品牌才能生存 不只菜色要調整，製程也要革新。當林子恒巡店時看到後廚需要支援，他會捲起袖子洗碗。「從顧客的剩食就能看出問題，」透過觀察餐盤的回收狀況，再調整分量或是餐點，例如在段純貞牛肉麵，發現湯總是過剩，就可以追究是湯頭不符合喜好，還是消費者喝不完，解決了剩食造成的成本問題。 或是以橋村炸雞為例，林子恒一開始就直接點出3個市場困境：「速度太慢、分量太大、價格太貴，這是韓式炸雞在台灣的罩門，如果不解決，就沒辦法生存。」他們重新設計製程，原本韓國的做法，顧客點餐後才開始炸雞，整個流程需要20 ∼ 30分鐘：先把雞肉炸至定型，再把雞肉炸到完全乾脆，這種製程能確保炸雞外皮酥脆，且能吸附醬料。 王座參考台灣鹹酥雞的製作方式，把2段式炸製的時間點分開：第一段預先炸好備用，等顧客點餐後，再進行第二段炸製。這樣不只保留了韓式炸雞酥脆的特色，還能將出餐時間從30分鐘縮短到8分鐘；更推出十多款個人餐，解決分量過大的問題。 王座再將蜂蜜炸雞改良成椒鹽口味，意外成為第二名熱賣品項，甚至賣起豆腐鍋，寒流來時變成銷量冠軍。即使韓國總部一開始反對，「我們十幾年才推出3個產品，你們每季都要新品？」但面對好成績，最後也只能接受。台灣的橋村炸雞開業不到2年，便直追海外的前3大代理商，韓國總部也看好未來發展。 台灣市場表現優異，品牌再授權其他市場 經過王座的手，有些品牌在台灣的表現遠遠超越原市場，現在王座不只在台灣市場展現實力，更能將品牌再授權到海外。 在香港，段純貞轉型為台灣小吃店，除了牛肉麵，還賣起鹹酥雞和豆花；在美國則是中式美食，加入小籠包、水餃等。王座將段純貞帶進香港市場後，注意到香港夥伴擁有肉品處理技術，所以還介紹了京都勝牛的品牌。 香港方面吃了一輪台灣和日本的京都勝牛菜色後，選擇跟王座合作再授權，而不是直接跟日方談授權，原因就是台灣提供更多樣化的選擇，更容易應對不同需求的消費者。「品牌原汁原味到任何地方都不一定能走遠，必須適應當地的消費文化。」 跳脫框架不容易，林子恒也說，「這不是安全牌，但我們不怕衝撞。」道出王座從餐飲代理到品牌創新的精神——敢想、敢說、更敢做。 林子恒 1975年生，國立台灣科技大學EMBA。曾在怡和餐飲擔任北區營運經理，2016年加入六角國際事業，現為六角子公司王座國際餐飲總經理。 王座國際餐飲 成立時間 ─ 2016 年 員工人數 ─ 約1000人 營　　收  ─  2024年營收約13.8億元，年增10%。 營運項目 ─ 餐飲品牌代理，旗下包含杏子豬排、京都勝牛、大阪王將、橋村炸雞等品牌。…

百年老店查無分號」是許多創業者的夢想。然而，歷經千錘百鍊又能打出名號者幾希？近年來，許多知名老店受疫情影響，紛紛退出市場。就算撐過疫情，隨著通膨、缺工、房租上漲、後繼無人等因素，2024年多家老店吹熄燈號，如萬華60年老店麗珠什錦麵、鹿港60年老攤「發記粉粿冰」、台南「松仔腳燒烤海產」（70年歷史），宜蘭「城隍早餐店」（73年歷史）；傳承4代的百年老店，如台南「建國蝦仁肉圓」與台北萬華龍城號，亦不能倖免。 即使如此，台灣仍有許多超過一甲子的老店，如1958年創立的鼎泰豐、阜杭豆漿、1950年創立的鴨肉扁土鵝專賣店、1949年創立的高記上海料理（上海小點）、太陽堂老舖（太陽餅）、1946年創立的香茗茶行（茶飲冰品），創立百年的台北犁記餅店、高雄舊振南餅店、鹿港玉珍齋等。 如何遠近馳名？如何歷久不衰？是值得關注的議題。筆者以被譽為餐飲界台積電的鼎泰豐為例，研究老店如何遍地飄香？發現能屹立不搖需具備下列條件： 有歷久不變的堅持，也要懂得與時俱進 堅持產品品質：超過一甲子的老店，後代接棒多能遵從祖訓，不敢在食材品質動手腳，即使成本上漲，也不會用便宜食材替代，萬不得已才稍微調價反映成本。如鼎泰豐以「品質是生命」為產品宗旨，之前鼎泰豐酸辣湯中鴨血，因無法掌控上游供貨品質出問題，2015年起改用有機黑木耳代替。又如，在其餐桌上不提供辣油，以確保小籠包風味，且辣油較易發霉，恐影響整體品牌形象。 創造明星產品：鼎泰豐以18摺小籠包聞名國際，炒飯及酸辣湯也深受顧客喜愛，口味與口感獨特是老店勝出必要條件，這是祖傳祕方，主要在於採用食材、配料與製造烹調的獨特性，且口味與口感符合不同世代消費者喜愛。 開發與時俱進新產品：舊產品雖能滿足懷舊期望，但隨著消費習性改變與吸引年輕新客層，老店須研發互補新產品或改善販賣方式。例如，因應單身經濟盛行，鼎泰豐許多餐點均可減半提供，讓顧客享受少量多樣料理，又如，開發鳳梨酥禮盒，作為觀光客伴手禮。 重視服務流程與消費體驗，維持卓越品牌形象 拓展連鎖通路方便購買：由於都市經濟發展，許多老店所處位置交通並不方便；因此，以產品販賣為主的老店，可運用電商或其他通路搭便車，如阜杭豆漿透過全省7000多家7-ELEVEN賣飯糰；若產品與服務體驗並重，或產品不適合運送的老店，就要透過展開連鎖店，如舊振南在高鐵站或百貨公司、五星級飯店設專櫃，此又以鼎泰豐進駐多家百貨公司最成功。 根據媒體報導，阜杭豆漿擔心展店之後沒人排隊，所以不願進駐百貨；高記則表示，為讓客人感受中餐「人情味」，既不連鎖也不複製，如今與鼎泰豐的營業規模高下立判。 良好服務流程與品質：老店往往吸引大眾慕名而來，但在體驗過程中，如何降低排隊時間以避免厭惡感，是很大挑戰。鼎泰豐提供分眾取號候位、手機可查詢等候時間，並設櫃在百貨公司，讓消費者在等候時，可到各樓層瀏覽，大幅降低等候焦慮；且出菜速度快慢適中，提供舒適用餐體驗。關鍵在於其高薪福利政策，召募並留住優秀員工，以確保執行良好服務品質。 筆者1986年任職松青超市，總部在永康街旁，每周與日本主管至少到鼎泰豐本店用餐2次，由於是常客，有次與鼎泰豐創辦人楊秉彝閒聊時建議，松青展店時，可預留一樓店面給鼎泰豐，一起發展連鎖店。猶記當時他很正經回覆：我連一家店都忙不過來，你不要找我麻煩。 1995年楊秉彝退休，第二代，也就是現任董事長楊紀華接手，1996年在東京新宿高島屋開設鼎泰豐第一家分店，迄今，在十幾個國家開了約200間店，現在鼎泰豐一年營收是楊爺爺努力20 ∼ 30年才有的成果。 現為高雄科技大學行銷與流通管理系教授、和泰汽車獨立董事、臺鹽實業獨立董事；曾任財團法人商業發展研究院副院長、台灣菸酒公司獨立董事。…

近期，有消息傳出，蝦皮的上億賣家，甚至是營收3億的賣家收攤、倒閉，引發市場廣泛關注。一般而言，營收達數億元的個別賣家，應屬成功案例，為何仍無法持續經營？ 要解讀這個成因有點困難，因為涉及平台政策、產業結構與個別供應商策略等多重因素，我想或許可以從這些個別賣家、商家等平台供應商的經營角度出發，來看他們在電商世界裡的發展策略。 網購平台收費逐年增加，壓縮賣家的利潤空間 先從平台環境談起，蝦皮過去幾年成為台灣最大的C2C網購平台，因為賣家也沒有更好的平台選項，因此逐年提高對賣家的收費，如金流服務費、成交手續費、免運活動費等。這導致個別賣家即使營收增長，如果毛利無法同步提升，最終淨利也會逐年下滑。 另外則是賣家自己的經營策略，像蝦皮、momo等電商平台，都是以價格透明為競爭核心，特別是針對規格品，如日用品、食品、3C配件等，一經比價，消費者當然挑便宜的買。 在這種環境下，供應商如果無法透過品牌經營、產品差異化或額外提供價值，便只能陷入價格戰，削弱獲利能力，最終倒閉。 不過，這也要看賣家的業種與屬性，如果供應商擁有自有品牌，則可透過品牌價值支撐較高售價，避免陷入惡性競爭。然而，要創造更高的價值，就必須搭配更多的行銷投入。 如果供應商販售的商品是規格品，而且你有的商品其他競爭者也有，消費者一定是選擇便宜的產品。再加上平台為了成效，往往會將曝光資源放在成長力高、銷售規模大、價格有競爭力的供應商，所以供應商如果想要快速成長，價格競爭力是必要之惡。 5大面向提升「管理財」，為商場創造獲利空間 面對平台環境變遷，這時，供應商可以採取以下策略，確保競爭力與獲利空間： 1. 強化供應鏈管理：隨著銷售規模擴大，代表採購金額會每年成長。供應商應與上游供應鏈建立更緊密的合作關係，以量制價，降低採購成本，可有效提升價格競爭力並維持合理毛利。 2. 檢視商品組合：如果做不到供應鏈管理，供應商可檢視自己的商品策略，將帶路雞商品搭配高毛利商品。例如，特定商品很容易帶來客人與流量，所以要平衡毛利率，搭配一些毛利較高的商品組合銷售，提升整體利潤。 3. 通路談判：若供應商能穩定為平台帶來高銷售額，可主動與平台談判，爭取額外支持。比方說，賣一些衝高銷售額，但沒有太多利潤的商品，以此說服平台在別的地方讓利，像是幫忙曝光利潤較高的商品，或是免運活動的資源配合等等，創造雙贏。 4. 經營多元銷售通路：如果通路談判未果，而你的品類適合自己經營電商，也可考慮經營Facebook、Instagram、LINE官方帳號等社群經營，再加上適度的數位廣告投放，又或者運用直播、KOL的帶貨能力，開拓不同的流量來源。 這些方式可幫助供應商降低對平台的依賴，提高議價能力，不要把所有的雞蛋放在平台通路上，不只能分散風險，還能經營自己的會員。 5. 擠壓管理財：在經營績效上，如果因為銷量提升，但毛利卻下滑，可以回過頭來看財務面有哪些可以靠「管理」降低成本。比方說，規模成長，非商品的費用能否以量制價，透過談判讓運費、紙箱、塑膠袋等包材成本下降。 另外則是庫存管理，過去有很多供應商並不是因為虧損而倒閉，而是被庫存拖垮。雖然有些商品賣得不錯，但是有更多滯銷的商品在庫存裡，所以現金流都被卡在庫存，導致公司帳上雖然有獲利，但還是無法持續經營。 「零售為王」的市場規則從未改變，只要是擁有高市占率的零售商，大部分都是從供應商身上擠出毛利空間，以換取自身競爭優勢。因此，供應商只能想盡各種方法，透過供應鏈管理、品牌經營、通路多元化與財務管理等方式，才能在這個零售市場的規則下，持續存活與壯大。 1971年生，曾任Yahoo香港暨台灣電子商務事業群總經理、東森購物電商事業群執行長、草莓網（StrawberryNet）香港執行長，現為美而快國際總經理。…

今年過年，每條大街小巷，每個人的嘴裡，見面第一句話，不再是恭喜恭喜，而是DeepSeek。為什麼DeepSeek能引發現象級的關注，這就要講回到AI燒錢這件事。 AI燒錢是經由擴展定律（scaling law）而來的結果。擴展定律是指模型的效果會與模型參數大小、訓練數據量和耗用算力三者有關。也就是說，當我們想要煉成一個超厲害的AI模型，過去有3條路徑：一是把模型弄大、二是增加數據量、三是增加訓練投入的算力，當然模型變大以及數據量增加，都會耗用算力。 透過擴展定律，我們還能評估出每次燒錢能換來AI效果多大的提升。最容易達成的路徑，也是過去幾年AI界的重點：「模型搞大」。所以，為了要做出更厲害的AI，就要根據擴展定律公式把神經網絡做更大，投入更多的GPU（圖形處理器），輝達（NVIDIA）也因此賺得盆滿缽滿。但投入會有邊際效應遞減的問題，這也是為何美國幾個巨頭在比大小時，忽然驚覺電力可能不夠。 那麼從數據量規模呢？基本上Google與微軟（Microsoft）各自擁有搜尋引擎，意味著這些模型早就用了全球規模的公開數據訓練了，也很難再擠出大規模沒用過的數據。 模型便宜又好用？別抹煞前人的努力 加上美國限制GPU出口中國，DeepSeek在有限的硬體與預算規格，竟然能做出與GPT o1效果相當的模型，這正是它引起旋風的關鍵。在此釐清一下常看到關於DeepSeek的傳聞。 傳聞 1 ：只用了 560 萬美元就造出和 GPT o1 相當的模型？從結果論來看，是的，DeepSeek R1是非常優秀的模型，在中文英文的範疇中，推論、寫作、寫程式的表現完全不輸o1，但是如果說用560萬美元做出來，成本僅1/10不到，這就有欠公允了。這就好像去鼎泰豐買年菜回來，加熱10分鐘擺盤上桌，然後宣稱做年夜飯只花了1/10的時間一樣。DeepSeek R1是DeepSeek V3的微調，而DeepSeek V3又來自阿里巴巴的通義千問模型，要算成本，別忘記把阿里耗費在這基礎模型的心力與訓練成本加回去。 「蒸餾」就是「偷學」？提煉的是自己的大模型 傳聞 2 ：用知識蒸餾偷了 OpenAI 的模型？過去我們主要是讓機器學習人類給的答案，為了讓學習有效率，我們多半是把題型定義成有明確答案的是非題或選擇題。但真實世界存在曖昧、灰色的區域，一個複雜的大模型可以從它過去學過的數據，理解這些模糊地帶，但是小模型本身資質不夠，很難靠自己頓悟。知識蒸餾正是雙管齊下，同時讓小模型學習人類給的答案，還要直接灌輸它無法自己頓悟的潛知識，訓練出與原來老師模型效果相當的小模型，這過程稱之為「知識蒸餾」。 知識蒸餾這概念2015年就被提出，也是AI界很成熟被使用的技術，並非DeepSeek特有，但要說到他們會不會用這個技巧偷了OpenAI的模型。基本上，答案是不會，因為知識蒸餾的前提是要取得老師模型輸出的機率分布，但是OpenAI沒有公布過這些，所以無從蒸餾起。DeepSeekR1主要是將「自己家」的完整R1，透過知識蒸餾，在效果不會有明顯衰退的前提下，能在算力更少的設備上執行的小版本。這讓最強大的推理模型可以因為蒸餾而大幅瘦身。 傳聞 3 ：以後不需要那麼多算力，輝達慘了？仔細一想，DeepSeek是用什麼訓練出來的，答案還是輝達的顯卡。工業革命的開始是來自於珍妮紡紗機的發明，機器的織布效率是人工的8倍，所以那時認為將造成大量失業，但實際情況是紡織品的消費者從王公貴族擴及到所有民眾，市場變大了，需要的人工反而更多。我認為輝達也是一樣，過去是幾個巨頭購買GPU，現在因為DeepSeek降低了語言模型的進入門檻，所以中大型企業的市場會蓬勃發展，在未來3 ∼ 5年內尚無技術可以替代的情況下，我認為輝達的市場需求只會增不會降。 現為Data decision.ai數據科學家，在大數據與AI領域擁有逾25年經驗。2002年創立台灣首家大數據顧問公司，長期為台灣各大企業提供數據科學顧問服務。…

去（2024）年12 月，台灣知名連鎖速食店傳出職場性侵害事件，引起社會廣泛討論。一名17歲少女在速食店打工期間，遭直屬主管性侵長達一年，最終因身心受創、遭遇詐騙等多重壓力而自殺。事件曝光後，少女的母親在社群平台上控訴該業者處理過程，態度消極不當，認為公司沒有提供必要的心理支持與補救措施，是導致悲劇的關鍵。 根據台北市勞動局的調查，速食業者處理該事件時，沒有完全履行《性別平等工作法》所規定的雇主責任，因此開罰新台幣100萬元。儘管速食業者已解僱涉案主管，並聲稱對性騷擾零容忍，但調查過程中有瑕疵，加上後續支持措施不足，輿論還是不諒解，甚至引發消費者抵制。 談到性騷擾，許多人想到毛手毛腳、黃色笑話或不當性邀約，其實，性騷擾的範疇遠不止於此。美國早期討論性騷擾概念時，主要聚焦在女性遭受的不公平對待，例如女員工被男上司要求提供性服務或不當玩笑，著重在性別歧視層面。歐洲則從個人性自主的角度切入，認為性騷擾本質上是一種性暴力和權力的展現。不把界線當一回事的騷擾行為，不管是言語或肢體觸碰，就算沒有性侵，也是侵犯了受害者的性自主權，需要法律介入保護。 法律界定的職場性騷擾：用權力交換利益或創造敵意環境 然而，實際會發生的情況，卻有很多模糊地帶。舉例來說，主管以討論公事為理由，持續邀約外出，甚至頻繁傳訊息聊私事，這算騷擾嗎？ 我們回到法律來看，性騷擾定義主要分為「交換利益」與「敵意環境」2種。交換利益指的是透過職位、薪資、考績等利益，換取受害者接受不恰當的要求，如果對方拒絕，還可能會被報復；敵意環境則是受害者處於不友善甚至敵意的工作環境，比方說被肢體侵犯或開黃色笑話。 值得注意的是，性騷擾也經常是性侵害的前兆。「熟人性侵」是性侵害犯罪的大宗，而熟人加害者在日常生活中，透過性騷擾一再挑戰受害者的底線，最終可能演變為嚴重的性侵害行為。以速食店事件為例，加害者是經理，掌握排班權，受害少女擔心被報復，只好忍受性騷擾與性侵害，最終導致身心崩潰並罹患憂鬱症。這正是典型的「交換利益」的性騷擾案例，因為雙方權力不對等，導致受害者備感壓力。 員工受到性騷擾時，蒐集證據可分為物證和人證。物證是簡訊內容、錄音或監視器畫面等；人證則是被害人和相關人士的證詞。此時，雇主的角色非常重要。 《性別平等工作法》明確規定雇主責任，要求採取防治性騷擾的具體措施，避免員工在職場上遭受性暴力。當雇主接到員工提出性騷擾申訴時，首先應該立即採取措施，例如將雙方班表調開。第二步是展開調查，並對加害者採取懲戒或處理措施。對於受害的一方，則要提供醫療、諮商等服務。 還有一種情形是，受害者本人不敢申訴，是由其他人告發。那雇主也必須走同樣的程序，只是要更關注受害者的意願，適度調整工作內容或轉換工作地點。 不積極處理性騷事件，雇主也要連帶賠償 當公司發生性騷擾或性侵害事件時，企業如果沒有積極處理，不僅會面臨行政處分，也容易引發勞資爭議及民事賠償責任。《性別平等工作法》規定，一旦職場上發生性騷擾，原則上雇主必須與加害者連帶賠償受害者。 例如某大學計畫助理指控進駐的合作廠商開黃腔，而校方不僅未積極處理，還讓該男子自由進出辦公室，最後地方法院判加害者與校方需連帶賠償精神慰撫金10 萬元，且因為校方沒有盡到雇主保護義務，再另外判賠給受害者10萬元。 追根究柢，企業必須傳遞對性暴力零容忍的態度，宣導並建立性平觀念，才能營造友善安全的職場環境。 2014年創立，致力散播權利意識的法律媒體，將拗口、艱澀的法條轉譯成淺顯易懂的白話文，期盼大眾一起對法律制度提出想法，讓環境變得更好！撰稿人楊貴智，現為律師、法律白話文運動站長、Podcast《法客電台》主持人…

「你 不用參與會議了，你請育嬰假玩了這麼久，哪會知道工作內容？」在韓劇《我的完美祕書》裡，主角申請留職停薪，卻惹主管非議。主管不但說話刻薄，還指示他做列印、倒茶水等無關自己專業的雜事，無疑是想讓他無地自容。這種行為其實已構成職場霸凌，而且它不只存在於戲劇，真實世界也會發生。 逾8 成上班族曾被霸凌，言語嘲諷、背後中傷占大宗 2024年底，台灣發生勞動部公務人員霸凌案，一名基層員工因不堪主管多次咆哮、嘲諷，最終選擇輕生。此事引起社會震驚，同時也讓人更關注職場上的霸凌行為。 何謂職場霸凌？根據美國職場霸凌研究機構Workplace Bullying Institute的定義，指的是一名或多名員工對另一名員工反覆施加有害健康的惡意行為，包括言語虐待、恐嚇或羞辱性的行為、惡意破壞工作，或是以上行為的組合。 業鑫法律事務所主持律師陳業鑫表示，職場霸凌在台灣屬於「不法侵害」，指勞工因執行勤務，在勞動場所遭雇主、主管、同事或第三方不當對待，造成身心傷害。 2023年，1111人力銀行的「職場霸凌大揭密調查」顯示，約83%工作者曾遭職場霸凌。最常見的類型是受到言語嘲諷與貶低（56.9%）。其次是背後中傷、散播謠言（49.9%），刻意排擠、孤立的比例也接近一半，刁難工作、不給資源或支援的則占46%。 職場上為何會出現這些惡意對待？輔仁大學心理學系副教授兼系主任黃揚名提到，大部分的霸凌行為，是想要透過他人獲取個人利益，比如施壓獲得權威。 負面影響不只是績效下滑，更可能帶到下一個職場 對於被施壓的那一方，如果是良善且想和他人保持良好關係的人，就會覺得「是不是我的問題」，所以更努力去做、去改善。如盡可能滿足主管的一切要求，當做得不夠好、被罵，就開始自我批評，這樣就可能落入霸凌陷阱。 《Forbes》文章〈What’s The Difference Between Managing And Bullying〉提到，遭受職場霸凌的人，會面臨身心健康問題，如焦慮、倦怠，暴飲暴食或食慾不振。 許多受害者曾表示，工作時會難以集中注意力，導致表現下滑。負面影響可能延伸至生活層面，導致親友關係緊繃，甚至做出自傷等極端行為。 然而，這些「管教」到底是出於好意，還是惡意刁難？文中提到，兩者之間的落差在於行為「意圖」。如果是合理管理，會公平執行組織目標和規定，回饋是幫助員工成長，而非造成身心傷害；因此要以尊重且清晰的方式傳達，而不是過度嚴厲或模糊指示並要求結果，進一步讓員工感到壓力。 即使你當下察覺，決定離開有毒環境，已造成的傷害可能還是難以平復。黃揚名說，人心理狀態會有延續性，意思是如果過去曾受到職場霸凌而產生陰影，沒有讓自己從負面的狀態走出來，即使換到另一個環境，還是會覺得自己工作能力不好、出事都是自己的錯。 因此，本期特企要帶你識別幾種可能出現的職場霸凌行為，並提供你脫離負面狀態的實用步驟，杜絕職場的所有惡意對待。 哪些行為、要件會構成職場霸凌？ 當你走進辦公室，面對的應該是專業與合作，而不是惡意攻擊與刻意刁難。但現實中，許多人卻深陷霸凌困境。陳業鑫從勞動部《執行職務遭受不法侵害預防指引》裡，歸納出幾種常見行為；且若符合下述4要件，就有可能是職場霸凌： 構成職場霸凌，需同時符合以下要件： 1. 行為人主觀上是否出於惡意？ 2. 行為是否具有持續性而非偶發？ 3. 受害者權益是否受損，包括名譽、身心健康？ 4. 行為是否超出社會共識或標準，讓多數人認為「不合情理」？ 類 型 １肢體攻擊 暴行、傷害等行為。 類 型 ２精神攻擊 脅迫、名譽損毀、侮辱、嚴重辱罵等。 類 型 ３斷絕人際關係 隔離、排斥、忽視、孤立等。 類 型 ４要求過高 強迫執行業務上明顯不必要或不可能的工作，妨礙原本職務。 類 型 ５要求過低 命令執行低階工作，或不給工作。 類 型 ６隱私侵害 過度介入隱私事宜，比如在網路上肉搜、刺探家務事。 資料來源─陳業鑫；《懂一點法律2 勞資少糾紛，經營更輕鬆》，天下雜誌出版…

「現 在的工作好累，我好想轉行！」有一次在茶水間的對話，無意間被主管聽見，過沒幾天，主管開始將自己的工作分派給其他人，讓自己每天進辦公室都無所事事，在工作上毫無成就感，同事也因為要看主管臉色，而不敢和自己有任何接觸。向上反映後，只得到一句：「反正你都要離開，有差嗎？」 這種透過權力欺壓另一方的行徑，正是職場霸凌。 美國職場霸凌研究機構Workplace Bullying Institute在2024年的報告指出，每年約有2800萬名工作者遭受來自上級的職場權勢霸凌。 初色心理治療所副所長、臨床心理師蘇益賢表示，這類權力壓迫，通常是加害者利用職位、年資等職場優勢，對他人進行不合理的控制、要求或對待，令人防不勝防。 目標過於嚴苛、不提供協助，都是濫用權勢的不合理要求 蘇益賢表示，舉凡主管對人不對事、不提供工作必要協助或資源、以職權挑撥或分化員工，或是用恐嚇、威脅的方式達成主管自身目的，都是利用職位的權力不對等，使受害者感到無助、焦慮或害怕。 前述主管分配過於簡單的工作給員工，是屬於「冷暴力」的一種；給予太過艱難，或是體力無法負荷的工作量，也會剝奪員工正常展現工作能力的機會，都屬於權力欺壓。 還有一種，是主管長期設定嚴苛的績效目標，告訴你「做不到就等著捲鋪蓋走人！」或是看不慣你的做事習慣，表示「如果你不改進，就別想升遷或加薪！」 工作環境若充斥著不安和恐懼，時間久了，你會發現每天都在處理這些辦公室的勾心鬥角，沒有把最重要的時間和精神，留給可以做出成果的事，最終喪失工作動力。 推崇績效、高度競爭意識，恐是職場霸凌的溫床 很多人以為，權力壓迫只會發生在「上對下」的關係，但前政治大學勞工研究所教授、台灣高等教育產業工會祕書長劉梅君指出，也有可能出現職位低的人霸凌職位高的情況。 「因為他的社會資本大，」社會資本可以泛指個人或團體所擁有的人脈，使其有更高的影響力，比如資深員工聯合排擠空降主管，或是富二代員工騷擾女性經理等。 為何職場上會出現以權力欺壓他人的霸凌？可以從個人面和組織面來看。 在個人面，劉梅君解釋，有時工作壓力大，為了趕上進度，具有權力的一方，容易將工作指派給能力強的員工，「如果他抱持著威權心態，就會認為這些事是自己說了算，別人無從改變。」 除此之外，部分主管的人格特質，容易不自覺地使用壓迫式、羞辱式的語言交代任務，比如「再做不出成果，你就不用來上班了！」即使可能並非出自惡意，卻可能對員工造成極大的身心壓力，導致受害者過勞。 如果對方是刻意為之，《職場霸凌》提到，有可能是公司想逼迫員工自主離職，就不需額外給付資遣費，或是加害者個人不認同自己的作為或想法，而有相關的舉動出現。 在組織面，蘇益賢則表示，權力壓迫不只是存在於個人之間的關係，組織的管理風格，也可能會進一步導致權力壓迫的情況發生；比如，高度權威、階級化的工作場域（比如軍警），或是推崇績效導向，強化員工競爭意識的公司，都容易使工作環境缺乏心理安全感，醞釀出欺凌行為。 當自己可能正遭受欺壓，「不要先自我消化這件事情，」蘇益賢建議，要先找到信得過的人，聊聊自己的處境，你可能會發現你不孤單。這個行動的關鍵在於，不要讓自己處於封閉狀態，否則會慢慢陷入「覺得都是自己的錯」的錯誤認知，「千萬不要覺得沒有人可以幫你。」 遭遇有毒的職場關係？ 4 步驟自救 初色心理治療所副所長、臨床心理師蘇益賢提到，可以用以下3個問題檢測自己是否正處於一段有毒的職場關係，如果答案是「是」請打○，「否」請打Ｘ。 ＿ 1. 在日常工作，對方是否對人不對事？ ＿ 2. 這種情況是否經常發生，而非偶發事件？ ＿ 3. 你是否會因此感到不舒服，甚至影響生活及睡眠？ → 以上皆是，很可能代表你正遭受欺壓，可用以下方法自救： 步驟 １ 做事先低調（並非隱忍），觀察對方行事模式，不刺激對方。 步驟 ２ 留下信件往來等客觀證據，必要時讓對方無法全身而退。 步驟 ３ 和同事、人資部門尋求意見或同盟，讓自己不是單打獨鬥。 步驟 ４ 公司若無意改變，把離職當成一種策略，換取更好未來。 資料來源─蘇益賢；《反擊！終結職場霸凌》，好的文化…

「你 下午在做什麼？不要以為我不知道你在摸魚！」小豪今天遠端辦公，接近傍晚時經理的訊息突然映入眼簾，試圖打破沙鍋問到底：「報告交了沒？如果沒準時交，我就在公司社群公告！」 你也有過被監控的感覺嗎？新冠疫情過後，遠端或混合辦公的工作模式逐漸融入工作者的日常，通常公司會嘗試建立新的管理模式和溝通機制，但有些機制可能會有過度監控的爭議，比如要求下載軟體以追蹤員工電腦，甚至設下「工作時間視訊、打開鏡頭」等規定，讓員工感到隱私被侵犯。 這種對員工每個細節的過度監控， 就是「微管理」（micromanagement）。 事事控管、放大錯誤，會讓員工不清楚自身價值 《富比士》（Forbes）的文章〈Is Micromanaging A Form Of Bullying? Here Are 3 Things You Should Know〉指出，微管理本質上是想控制他人的一種行為，因此員工會感到被剝奪權利，心理健康也有可能會惡化。 微管理的背後，是缺乏信任引發的過度控制，主管開始介入隱私、侵犯個人界線，就容易形成有毒的工作環境。當員工開始覺得權利被剝奪，甚至受到羞辱、冒犯，就可能構成職場霸凌。 《哈佛商業評論》2020年針對24個國家、約1200名員工做線上微管理調查，超過2成的人表示，主管會在遠端評價他們的工作成果，有1成會被主管密切聯繫來監控任務，比如每半小時問一次進度。 整體來說，前述《富比士》的文章提到，有將近8成工作者曾被微管理過，7成的人表示這干擾了他們的工作表現；文中認為，微管理者往往會吹毛求疵、放大同事的錯誤及弱點，而不是表揚員工的成就和努力，認為這樣就能提高員工生產力。 微管理會讓員工們害怕在沒有上司批准的情況下做任何事，甚至覺得自己沒有能力，也不知道自己工作的價值在哪。就結果而言，無論是出自好意或惡意，其結果和職場霸凌導致的情況非常相似。 不敢拒絕、不願製造衝突，等同將「決定權」交給他人 職場上侵犯到他人界線的情況，不只是出現在微管理，舉凡同事在非工作時間內發送訊息、或是高層強迫參加工作以外的社交活動，都可能面臨「踩線」問題。 《不生病的人際關係》指出，有時候對方會以「善意」為由，使你被迫犧牲自己的時間。例如，同事趕著下班去接小孩放學，希望你能在下班前幫忙解決某個任務，並說「做好這件事，或許可以在主管面前加分。」 一開始，你可能會基於同事情感，而選擇協助；後來同事再度請求時，就會覺得自己只要忍耐一下下就沒事了，進而妥協。但是當你一回神，卻發現個人生活已經遭受嚴重侵犯，而對方也沒有要調整他的工作安排，甚至會開始要求更多；如果不以保護自己為優先，一味因為別人的事而消耗精力，就可能搞壞身體。 書中提到，界線遭到侵犯的背後，來自於你的「決定權」遭到剝奪。 一開始，也許是因為你不想製造衝突，但不敢或不願拒絕別人的同時，就是將決定權無條件交出去。因此，建議你可以從小事開始，將決定權拿回來，比如要聚餐，率先提出要吃什麼，營造自己是「做決定的人」的印象。 除此之外，也可以製造「鯊魚之籠」（shark cage），試著稍微與對方起衝突（不需要決裂），製造人際關係的緊張和對立，讓對方知道你有底線、原則。 比如跟對方反映：「今天和你討論工作就消耗了半天時間，我沒辦法做事」，或是遭到貶低時，發怒表示：「你這句話太超過了！」之後再冷靜地向對方道歉，修補關係；反覆使用，直到對方了解你的底線。 6 種不自覺會侵犯隱私的管理行為 某些主管的微管理，會以高度干涉工作、介入隱私等行為掌握員工的工作進度，逐漸成為職場中的隱形霸凌，對心理健康和工作環境造成傷害。你所待的職場環境，有以下特徵嗎？ ☐ 以製造急迫性、擅自更改日程等方式，影響他人時間。 ☐ 忽略他人經驗、知識和想法，獨自掌控完成工作的過程。 ☐ 透過權威控制他人，如規定要下載遠端監控軟體。 ☐ 需要頻繁且不必要的狀況更新和報告。 ☐ 每個環節都需要主管批准才能繼續，導致工作流程緩慢。 ☐ 無法有效授權；即使授權，當發現問題時，就會立刻收回。 資料來源─〈Is Micromanaging A Form Of Bullying? Here Are 3 Things You Should Know〉，《富比士》（Forbes）…

在離職面談中，主管為了慰留小華，開始稱讚他的工作表現，「你和別人不一樣，我對你期待很高，所以你也會比較辛苦，現在是你的上升期，要好好把握⋯⋯，公司已經對你很好了，你在外面應該很難再找到能給這種薪水的老闆。」 小華說不上來哪裡奇怪，因為對方是基於為自己著想的角度，幫助他找出適合自己的選擇，但卻同時有一種被貶低的感覺，好像在說自己找不到相同，甚至更高薪水的工作。 源自兩性搭訕手法，目的是達成自身利益 這是「職場PUA」的一個經典情境，輔仁大學心理學系副教授兼系主任黃揚名解釋，PUA（pick up artist）原本指的是男性為搭訕、控制女性留在身邊，說服她們認為自己一無是處的心理操控手法；職場PUA則延伸其意，演變成在職場上，自己明明受到欺壓，卻被誘導這是「為自己好」。 表面上是為了你著想而慰留，但其實是試圖讓你做出符合他們利益的選擇。因此，比起直接的言語侮辱、排擠等明顯霸凌情境，職場PUA更難察覺。 黃揚名說，職場霸凌比較容易讓人覺得不舒服，但職場PUA的做法，本質上和兩性關係PUA是接近的，過程中比較不會讓你覺得被詆毀，還有可能讓你認可對方，因為「他在你身上看到好處，並且想放大自己的利益。」 3 種常見的貶低手段：否定表現、扭轉認知 黃揚名在《午夜時分的心理課》裡，將職場PUA分成3種類型，包括否定表現、否定個人特質，以及扭曲價值觀。 一般常見的否定，常以貶低言語出現，比如「這都記不住，你豬腦啊！」、「你拿這個薪水，還做成這樣，不會覺得很丟臉嗎？」諮商心理師林萃芬說，這種人會為了強調自己的重要性，或是想除去自卑感，就用貶低他人的方式來提升自己的權威形象。 可能的手段包括：經常冷嘲熱諷、誇大失敗或錯誤，讓受害者覺得自己犯了滔天大錯。比如「我之所以錄取你，是因為覺得你還算聰明，不要覺得自己很厲害。」或者是「我們不是慈善機構，你要做出貢獻、對得起自己的薪水。」 除了表現，個人無法輕易改變的特質也容易被別人PUA，比如「你是頂大出來的（學歷），我們都看好你，不要讓我們覺得找錯人。」或是「你年紀都這麼大了（年齡），應該要知道公司留著你是看得起你。」 而扭曲價值觀，指的是否認、扭轉對方的既定認知。比如在你年資尚淺時，要求你做一些不符職務的行政工作，說「這是在給你練習的機會。」又或是告訴你，「在這個行業起薪都差不多，公司肯給這個薪水已經是特例」等，一方面讓你認為公司看重自己，一方面也達到他們的目的（壓榨員工、壓低薪資）。 出於好意的激勵手段，恐讓員工陷入焦慮、自我懷疑 另一種和職場P U A 接近的概念， 是煤氣燈效應（gaslighting）。《從說話洞察人心》表示，煤氣燈效應指的是會透過一些話術，扭曲對方知覺，讓對方產生錯誤認知，覺得是自己誤會了。例如，一對一談話時主管明確表示今年會加薪，但事隔3個月都沒有下文，當你詢問時主管卻否認，還說：「是你夢到吧！」 或者是，捏造不實的情節。舉例來說，同事希望你能協助分擔他的工作，對你說「你上次曾經說過，我有困難可以幫我，難道不算數嗎？」或許你根本沒有答應過對方這件事，但你有可能會因為愧疚感而協助他。 黃揚名表示，兩者之間最顯著的差別，就是煤氣燈是否定、扭曲，指出你的錯誤，而職場PUA的語境，通常含有「為你好」的錯覺。不過，相同的地方在於，對方都是為了他的利益著想，導致職場人際間的不當對待。 不過，也有一種情況是，主管或同事的說話方式一直以來都是如此，他們沒有覺察自己正在PUA他人，而認為這是一種「出自好意」的激勵手段，如「小明可以半天內做完簡報，你怎麼做不到？」或是話語中雖然含有正面敘述，卻感受不到被認可的愉快，例如：「你做得不錯，但跟阿方比還差得遠了！」 《情緒勒索》作者蘇珊．佛沃（Susan Forward）將這種比較稱為「負面評比」，她認為，主管或老闆可能會用這種方法，激起組織內的的競爭意識，創造出一種「兄弟間的較量」，讓員工不斷超越自我極限，組織就能進步。然而，長期以往，員工不只會陷入焦慮，甚至有可能犧牲自己的家庭、興趣和健康。 林萃芬表示，在原生家庭中經常被貶低的人，更容易在職場中接受相同的訊息。但是，「即使是心理健康的人，長期處於貶低的環境中也會自我懷疑。」由於貶低的語言或舉止可能很隱微，即使一個人對自己充滿自信，長期下來還是會受到動搖。 諮商心理師汪樂慧提到，在受到貶低、職場PUA等有害行為後，受害者通常會感到工作壓力大、自信心低落，出現睡眠困擾、食慾不振或暴飲暴食等狀況；在日常生活中，可能會開始莫名哭泣，甚至有傷害自己的念頭。 她指出，情緒變化是重要警訊，可以觀察以下3種情況。第一，耐性明顯降低，容易對小事有強烈反應；第二，對特定的人產生強烈情緒反應，比如在見到主管前會緊張、胃痛或失眠；第三，開始討厭自己、內化霸凌者的負面評價，覺得這些批評都是客觀事實，導致自我懷疑、自我批評。 觀察自我情緒變化，記錄「美好時刻」重建自信 「一開始你可能會想要離開，但當壓力和痛苦累積愈多時，我們的視野會愈來愈小，」汪樂慧說，有些人還會出現「寧願被車撞也不想上班」的想法，這表示他們已經看不到「離職」這個選擇，只能往鑽牛角尖的方向思考，失去想出其他解決方案的能力。 如果你評估目前的狀況，還可以承受得住，只是希望可以減輕工作上的心理壓力。《不內傷、不糾結，面對8種棘手同事》提到，可以建立一個讚美資料夾，每當有人在信件或通訊上，恭喜你完成任務、稱讚你的工作態度時，存下對話；或是記錄你認為自己應對得宜且有好回報的時刻，重振自己對工作的自信。 或者，面對貶低你的人，可以運用一些詞句，滿足他們的控制欲，比如「我會分享我的一些淺見，希望可幫助你做最後決定」，或是協助他們建立信心（告訴他你不是威脅），可以說：「我很謝謝你上周和我談這個計畫，改變了我的思考方式。」避免他們變本加厲。 面對這些壓力，最重要的還是要對自己保有同理心。適時地告訴自己「感到受傷沒關係、不丟臉」，或者是相信自己擁有主導權，而非由他人決定自己是誰。 8 種言語霸凌常見句型，你聽過嗎？ 職場上，有些話聽起來像是提醒，實際上卻是在打擊你的信心，甚至影響你的自尊。長期下來，這不僅影響工作表現，還可能傷害心理健康。以下這8句話，如果主管或同事經常對你說，你可能正處於言語霸凌的環境中。 「連這個也不會，真不知道你會什麼？」 「連這種基本常識你都沒有，簡直笨得跟豬一樣。」 「你拿這薪水不會覺得丟臉嗎？」 「真不知道你怎麼畢業的？」 「沒想到現在還有人用這種方式做事。」 「做不好你就等著走人吧！」 「皮給我繃緊一點，任何人都可以取代你。」 「我給你最後一次機會，你最好下班前做完。」 資料來源─《從說話洞察人心》，時報出版 煤氣燈效應（gaslighting） 源自於1938年的英國舞台劇《煤氣燈下》（Gas Light），劇中丈夫透過讓家裡的煤氣燈緩緩變暗、假裝什麼事都沒發生，讓妻子逐漸懷疑是自己有問題，藉此控制妻子。後來，也逐漸應用到親友、職場關係等情境，泛指加害者透過否定、質疑對方等方式控制受害者，以達到自己的目的。 資料來源─《從說話洞察人心》，時報出版 辨識主管的酸言酸語！別讓自己被貶低 在職場上，真正的建設性批評能幫助我們成長，但若對方語帶貶低、嘲諷，可能會讓你懷疑自己，甚至影響自尊，這就是言語霸凌的跡象。以下3種常見情境，幫助你識別職場上的「貶低型」對話，及早應對、保護自己。 1 經常冷嘲熱諷：用拐彎抹角的暗示，讓你對自己沒有自信。 這次報告得還行，至少沒像上次一樣讓大家聽到睡著。 2 放大檢視缺點：挑剔小錯誤，無視你的努力與成果。 報告有數據沒附上來源，這種小地方也能失誤？ 3 傷害你的自尊：貶低你無法改變的特質（如學歷、外表）。 前3志願的人，報告內容也就普通程度吧？ 資料來源─《毒型人物》，方智…

開完會，阿樂正準備離開會議室，主管突然笑著對他說：「阿樂，你的報告風格真的滿特別的，每次看完都像在解謎，要花點時間才能找到重點在哪裡。」周遭同事們笑了笑，阿樂雖然也擠出微笑，但其實心裡有些受傷，不過隨即對自己說：「經理只是愛開玩笑沒有別的意思，我應該更努力才對。」 阿樂隱隱感覺哪裡不對勁，但基於信任，所以相信主管是對自己好。然而，這樣的互動持續一段時間後，阿樂開始對自己失去信心，也愈來愈焦慮，甚至報告前一天會失眠，最後求助心理諮商，才意識到自己其實正遭受職場霸凌。 釐清現況、接受事實，別再逃避自己的真實感受 諮商心理師汪樂慧表示，那些隱而未顯的職場霸凌，多半會以「溫水煮青蛙」的方式進行。對方一開始可能很親切、很友善，受害者可能會覺得對方資歷比他深，選擇相信對方的評判（是我不夠好），而非相信自己的感覺（感到不舒服）。 《情緒操控》作者、心理學博士黛博拉． 維納爾（Deborah Vinall）建議，要防止情況惡化，首先必須學會「接受現實」，這並非要你一再容忍，而是學習釐清現況、體認問題的嚴重性，不再忽視或逃避自己真正的感受。 汪樂慧指出，平時可以練習將事件經過書寫下來，藉此釐清自己的真實感受。過程中應該避免自我批評，等到情緒緩和下來後，再回到事件重新審視發生經過。這麼做可以讓我們更客觀的從第三者角度去分析事件的責任歸屬，找出哪些是自己的問題、哪些是對方的問題。例如阿樂的報告確實需要再改進，但主管可以提供建議，而不是當眾開他玩笑。 維納爾也建議，我們可以每天花一點時間自我檢視，像是透過自問自答的方式，每天跟自己對話，進而體察內心的真實感受。 例如今天主管在會議上，明明鼓勵我表達意見，但事後又批評我的意見不切實際，這讓我感到不舒服的原因是什麼？我覺得難過嗎？還是生氣？主管如果真的是為我好，為什麼我沒有感到被支持或是鼓勵？為什麼我沒有覺得被尊重呢？ 經由這些問題抽絲剝繭，進一步反思與覺察，知道自己正處在一個不健康、有毒的職場環境，甚至正在遭受職場霸凌，也才有辦法選擇你的下一步。 學會自我同情，你的價值由你定義 最後，當意識到自己正處在職場霸凌的情境中，記得一定要告訴自己「我沒有錯」。 維納爾指出，被霸凌者之所以很難認定自己沒有錯，一方面是因為加害者會想辦法逃避責任，或企圖貶低受害者，強迫被霸凌者接受扭曲的事實。但實際上，我們只要看穿這個技倆，就能從自責、內疚中逃脫出來。 《不內傷、不糾結，面對8種棘手同事》作者艾美．嘉露（Amy Gallo）則指出，當我們意識到自己正在被霸凌，「與其糾結為什麼無法改善關係，或責備自己臉皮不夠厚，還不如好好善待自己。」 她強調自我同情（self -compassion）的重要性——不要批評自己，多肯定自己好的一面。你可以對自己這麼說：「沒關係，我的價值不是由別人定義」、「我已經很努力了」。或者你也可以寫信給自己，因為我們通常對別人比對自己更友善，所以想像你正在寫信安慰一個跟你面臨類似情況的朋友，寫完這封信之後，重讀一遍，或在任何需要的時候拿出來看，為自己打氣。 職場霸凌往往從細微的言語或行為開始，逐漸侵蝕自信，讓人懷疑自己的價值。但是你的感受是真實的，無需一再逃避、說服自己「是我不夠好」。 學會辨識、拒絕內化傷害，溫柔地對待自己，才能真正守護自己的尊嚴，並且重建自信。 為何人會默默忍受霸凌？ 當人們遭遇霸凌時，可能害怕對抗的後果，例如失去工作、被孤立；或認為自己不夠好，將原因歸咎於自己，而選擇默默忍受。心理學家黛博拉．維納爾（Deborah Vinall）建議，透過「DOTS」練習，可逐步察覺正在逃避的現實，幫助自己積極面對事件與真實感受。 Step 1 Distractions（分心） 我怎麼讓自己分心，不去想這些事？（例如下班後瘋狂追劇、購物、打電動 Step 2 Opted out（捨棄） 我放棄哪些東西來逃避現實？（例如減少與同事互動、衝突或建立關係） Step 3 Thinking（想法） 我如何改變自己的想法來迴避真相？（例如合理化行為、刻意淡化） Step 4 Self-harming（自我傷害） 我用過哪些藥品/物質，或自我傷害的行為來避免想起這些事？（例如頻繁熬夜、酗酒、自殘）…

剛入職，小美就常被主管針對：「這麼簡單的報告都寫不好，你是白癡嗎？」言語霸凌慢慢變成不合理的要求，時常加班、周末收到訊息要立刻回覆，「要不是你太笨跟不上，周末需要加班嗎？」 長時間繃緊神經，讓小美開始害怕收到主管訊息，想到隔天上班就焦慮失眠；就算工作表現被同事稱讚，她心裡仍覺得：「只是場面話而已，我其實很爛。」 小美的反應不是特例，《人際技巧》提到，超過8成的人不會捍衛自己的權益，被打壓後會開始自我懷疑，甚至容易有「主管對我發脾氣，一定是我讓他這麼生氣」的迷思。 清楚你的「內在界線」，避免因他人話語而受傷 初色心理治療所副所長、臨床心理師蘇益賢強調，情緒是每個人自己的功課，不要急著把別人的情緒拿來當成自己的功課。也就是說，要設立清楚的安全界線。《正向界線練習》提到，設定界線是為了自我保護，界線不只是身體，也包含情感層面。 建立界線的第一步，是區分問題歸屬。以小美的例子來說，就算工作有待進步，主管也不能人身攻擊。諮商心理師林萃芬指出，「你必須知道，不健康的說話方式是霸凌者的問題，避免把他的話過度連結到自己身上。」 《有界限，才有自由》提及，界線分成外在和內在，外在界線像是你的「使用說明書」，讓別人知道怎麼跟你互動，例如你不喜歡被碰肩膀；內在界線則是你如何看待自己，面對外界壓力時，你如何堅持自己的原則？像是主管跟小美說：「罵你是應該，有什麼好氣的」，如果擁有內在界線，小美會允許自己生氣，不認為生氣是不應該的事。 並且，她會分清楚哪些是自己需要調整的部分、哪些是對方的問題。對於長期遭否定、缺乏自信的人，林萃芬建議，可以在日記寫下自己做得好的部分，「時間久了，你會看到自己有很多優點。」 清楚表達、重申立場，別怕破壞關係而選擇隱忍 「知道界線在哪不難，難的是執行。」林萃芬表示，很多人怕破壞職場關係，會選擇隱忍，但清楚表達感受是關鍵，應該明確且直接地告訴對方，自己希望如何被對待。比方說，小美可以接受下班多花一點時間趕工作進度，但不能接受主管假日訊息轟炸，以及言語羞辱，可以跟主管說：「對於笨、白癡這些詞，讓我覺得很不舒服。」 若對方沒有任何反應，也要不斷重申立場，「請你下次不要這樣對我說話。」與主管溝通工作內容時，則能試著轉個方向提問：「你可以清楚地告訴我，我要怎麼做對公司比較有幫助嗎？」 如果對方還是不當一回事，一再挑戰底線，「這時候就必須借助外部力量，例如通報公司的申訴管道，如果公司不處理，還有相關政府機構。」蘇益賢建議，可留下客觀互動證據保護自己，例如往來信件、LINE對話紀錄等。 《正向界線練習》提醒，「界線」就像開車或烹飪一樣，是一種技能，不是面對職場霸凌等極端情況才需要設定，平常的朋友、親子和伴侶關係，就要釐清自己的需求，讓別人正確對待自己。 設定適當的界線是一個持續的過程，有助釐清什麼對自己最重要，把握3個原則：每天記錄自我肯定或有進步的事、練習向侵犯界線的人說不、定期檢視界線是否得到尊重，就能進一步為自己發聲。 4 步驟，找回屬於自己的安全界線 沒有人際界線的人，很容易受他人情緒影響，進而自我懷疑。小美的主管時常用難聽的字眼人身攻擊，還藉此要求假日加班，她應該建立安全界線，讓自己不再被主管影響情緒，擁有更健康的人際互動。 Step 1 釐清需求 先問自己：被主管罵白癡，我的感受是什麼？憤怒還是傷心？當工作需要改進時，希望主管怎麼溝通？ Step 2 確認界線 確認哪些情緒是合理的，哪些過度。例如：「可以感到不舒服，但不應該遷怒朋友。」 Step 3 落實計畫 為自己設定出來的界線制定具體計畫和時間表，比方下次遇到主管又開罵，要怎麼回應。 Step 4 微調界線 檢視執行後，哪些界線有效、哪些無效。確認自己的感受，再視情況調整界線。 資料來源─《正向界線練習》，橡實文化…

小芳最近在準備一場重要的提案，她熬夜修改簡報，希望能符合主管期待。然而，當天主管卻打斷她，不耐地說：「這種水準也敢拿出來？妳到底有沒有用心？」 小芳備感壓力，希望主管能指出可以改進的地方，結果卻惹得對方大怒：「這是職場，不是學校！我是在幫助妳成長，不要這麼玻璃心。」 這時該怎麼辦？當你已經劃清界線，但對方依然故我時，不要壓抑自己的情緒，適時為自己設下停損點。《不內傷、不糾結，面對8種棘手同事》提到，辭職常常是一種重要性被低估的選擇，如果你已經嘗試各種方式未果，那就很值得問自己：是不是可以不用再堅持？ 直視恐懼、制定離職計畫，將不滿轉化為轉職動力 輔仁大學心理學系副教授兼系主任黃揚名表示，當生理上已經出現警訊，比如睡不好、容易勞累、生病、經期不穩定等，或是心理健康問題增加，這些都是提醒你要離開的徵兆。 初色心理治療所副所長、臨床心理師蘇益賢指出，許多人難以下定決心離職，並不是因為不想換工作，而是因為害怕未知的變數。 如果對未來沒有把握，比如不知道下一份工作在哪、薪資會不會成長，內心就會抗拒改變；反之，雖然目前的職場環境讓人痛苦，但因為已經熟悉了霸凌者的行為模式，知道對方可能會怎麼為難自己，反而會讓人選擇留下來。 如果對未來沒有把握，比如不知道下一份工作在哪、薪資會不會成長，內心就會抗拒改變；反之，雖然目前的職場環境讓人痛苦，但因為已經熟悉了霸凌者的行為模式，知道對方可能會怎麼為難自己，反而會讓人選擇留下來。 蘇益賢認為，要打破循環，就要直面內心的恐懼，「你嘗試過了，已經對得起自己，再繼續下去，受傷的是自己。」 《情緒勒索》作者蘇珊．佛沃（Susan Forward）表示，可以訂定一份時間表和計畫，將工作環境的不滿轉化成動力。首先，確定離開的目標與時間點。比如，希望可以在3個月內找到新工作，或是累積足夠存款，應付求職空白期。 再來，盤點現有資源與短期行動，假如想要存錢，就要計算每月可存金額、刪減部分開支。每當主管無理批評時，告訴自己：「這正是讓我更努力存錢（為了辭職）的原因。」 於此同時，也要保留相關證據。業鑫法律事務所主持律師陳業鑫表示，當你感覺到自己受到職場霸凌，可以透過錄音、錄影蒐證，但這些影音證據不建議公開散布，以免事後產生妨害名譽等法律問題。 蒐集到初步證據後，下一步就是尋求協助。陳業鑫指出，一般可以從公司內部申訴與外部求助2方面著手。第一，要確認公司是否有暢通的受理窗口和申訴管道，比如是否匿名、第三人可否檢舉等；第二，公司是否有尋求外部律師協助調查，以確保公正客觀。 尋找正向支持關係，彼此激勵、獲得認同 除了設定目標，在心理上，也要好好照顧自己。《不內傷、不糾結，面對8種棘手同事》認為，當你愈能運用自己的時間和精力、找到自我價值感，愈不會覺得自己受困於負面環境中。可以將注意力放在「能掌控的事」，重建對事物的控制感，而不是糾結於無法改變的職場文化或主管行為。比如規畫小旅行，或專注在某一領域上的進步。 除此之外， 也建議尋找追求相似目標或價值觀的同事，建立正向支持關係。英國情緒專家安妮． 瑪琪（Annie McKee）指出，建立互相有共鳴的「微型文化」（microculture），可以從中獲得認同感，你可能會因為這群好同事，開始期待來上班，或是彼此激勵，未來要到更健全、完善的職場工作。 遇霸凌別再隱忍，3 方法避免事態惡化 遇到難以接受的職場霸凌，許多人可能會先選擇隱忍，然而，《不內傷、不糾結，面對8種棘手同事》建議，避免讓事態惡化，你該採取行動讓自己掙脫泥淖：…

「等我看到的時候就知道了。」這句話，常被用來形容我們在尋找什麼，但又難以準確描述時的心態。然而，這種方法的問題是：它只適用於我們熟悉的領域。當我們在尋找真正新穎的事物，好比網球初學者挑選第一支球拍，或是一家製藥公司在確定新藥的最佳劑量時，會難以確定，什麼才是好選擇 在這些情況下，最佳的搜尋策略是什麼？我們又該如何判斷，何時該停止搜尋？ 「日常生活中，有許多情況都有類似的搜尋問題。」凱洛格商學院（Kellogg School ofManagement）管理經濟學與決策科學助理教授蘇拉杰．馬拉迪（Suraj Malladi）表示：「這些情況的共同點在於，要有好結果，必須多次嘗試。嘗試的結果將決定是否繼續搜尋，以及下一步該找什麼。」 舉例來說，這位網球選手嘗試第一個球拍後，下次應該嘗試跟第一個球拍相似還是截然不同的球拍？製藥實驗室是否應該測試相近的新藥劑量，還是嘗試差距較大，更高或更低的劑量？又該在什麼時候停止搜尋？ 要同時理解人們如何搜尋，以及應該如何搜尋，是一項艱鉅的任務。關鍵的第一步是找出最佳的搜尋策略。馬拉迪推導出一個數學模型，該模型描述了如何有效運用每次嘗試獲得的資訊，以找出合理良好選項「甜蜜點」（sweet spot）。這個模型顯示出人們如何在資訊不完整的情況下做決策，還可以轉換為演算法，改善現實世界中的決策過程。 「搜尋是有代價的，我們不能永遠持續下去，所以目標並非找到所有可能的最佳選項，」馬拉迪解釋，相反地，尋找好的選項「有比較痛苦，或比較不痛苦的方式，而我正在尋找最不痛苦的方式。」 在搜尋中避免痛苦，尋求收穫 馬拉迪的模型首先假設搜尋者，例如正在尋找新藥理想劑量的製藥公司，想要避免2種不良結果。第一是在發現更有效的劑量前，接受了第二好的劑量。第二是徒勞無功：浪費時間和資源測試，結果卻跟已發現的選項差不多好。 「這些都是糟糕的策略，如果我過早放棄，就可能錯過真正好的選項。但如果我試圖找出『完美的劑量』，可能需要多年時間和數十億美元的投入。」馬拉迪說。 為了捕捉人們如何從過去的發現中學習，並在探索未知領域時權衡風險，該模型對搜尋提出了2個額外的假設。 第一個假設：在其他條件相同的情況下，相似的選項可能會產生相似的結果。這意味著並非總是需要無盡的嘗試來逼近結果。就製藥實驗室而言，這表示相近劑量的藥物效果會相近。如果他們嘗試的劑量效果良好，按理說他們就處於（或至少接近）甜蜜點，因此類似的選擇也可能效果良好或稍好。但如果該劑量效果不佳，在相同範圍內嘗試類似劑量就沒有意義了；在其他範圍搜尋可能會產生更好的結果。 “搜尋是有代價的．我們不能永遠持續下去，所以目標並非找到所有可能的最佳選項。” 第二個假設：探索未知時的目標是，無論搜尋者面對什麼情況，都能合理運作的策略。舉例來說，假設製藥實驗室首次測試新藥時，高劑量導致了毒性副作用。如果他們不再嘗試會怎樣？在最壞的情況下，他們過早放棄而錯過了發現可能產生良好效果的低劑量或中等劑量。 另一方面，如果他們計畫再試5種劑量，最壞的情況是結果仍然令人失望，應該採取哪一種策略？取決於錯過機會的代價較高，還是進行額外搜尋的代價較高？ 該模型會根據每次搜尋蒐集的資訊，不斷更新最壞情境（worst-case scenario）。假設製藥公司已經針對一系列較低劑量進行多次試驗，這些試驗產生了相似的良好效果，但不是最佳結果。停止搜尋，可能會有稍好的劑量未被發現。但由於已經發現了一個良好劑量的區間，最差情境優於進行額外試驗的成本，所以停止搜尋是合理的。 「你不斷問自己事情可能如何出錯，然後防範。實際上，你並不期待最壞的情況發生，當你遵循這樣的程序時，即使在最壞的情況下，你也做得相當好。這意味著在所有其他情況下，你也做得很好。」馬拉迪說。 描繪出「明智搜尋」的樣貌 馬拉迪辨識出最佳搜尋策略，並注意到它呈現出某些模式。隨著找到良好選項區間的難度增加，繼續搜尋愈有意義，但只適用到某個時間點。由於找到好結果需要付出高昂代價，馬拉迪的模型暗示，有時最佳決策可能是完全不搜尋。 「你可能會對問題的難度有一定認知，這將影響你如何搜尋。」馬拉迪解釋，「如果一家製藥公司知道某個化合物只要劑量稍做改變，就會從無效迅速變成有毒，找到適當劑量就像大海撈針。這個搜尋工夫，會讓你乾脆說『不』。」 對於值得著手的搜尋，也就是具有寬廣的良好選項範圍（如果這些選項確實存在的話），馬拉迪發現最佳模式總是呈現相同的樣貌。當搜尋者反覆進行避免最壞情況的嘗試時，自然會接近最佳區間。 以製藥實驗室為例，假設實驗室首次嘗試藥物劑量時，得到壞消息：他們嘗試的低劑量無效。由於他們顯然不在最佳區間附近，實驗室嘗試更高的劑量，再次得到壞消息：更高的劑量證實有毒。 這些搜尋建立了可能的「下限」和「上限」，可以幫助他們避免更多不良結果。實驗室嘗試接近中間的新劑量，這次藥物效果更好，表明他們比之前更接近最佳區間。「在這些情況下，最佳搜尋程序將涉及在不斷縮小的選項範圍內來回切換，」馬拉迪解釋。 這種漏斗模式理論上可以轉換為電腦可運行的演算法（algorithm），「如果想為這個搜尋問題建立運算解決方案，是有可能的。」他說。 邁向成功的搜尋漏斗 這是否意味著馬拉迪創造出一個機械神諭，可以告訴網球拍購買者和製藥公司如何準確找到他們想要的東西？並非如此。「但它確實為我們提供了一個思考框架，理解人們如何解決這些問題。而現在可以驗證的是，人們的行為是否接近這種最佳方法？」馬拉迪說。 馬拉迪目前正在進行實驗來研究這個問題。同時，他的理論模型可能有實際應用價值。例如，線上購物平台可以用這個方式，為不太了解產品的顧客提供更有幫助的建議。 「當你在特定產品類別中發掘自己的偏好時，這是一個很好的使用模型，」他解釋道。「如果你試圖找到合適的數位相機，也許在搜尋過程的早期，我會向你展示與你現在正在看的產品截然不同的選項。而後來，當你逐漸確定自己想要什麼時，我可以建議更相近的相機。」 尋求創新的公司，無論要製作產品原型還是開發新藥物，也可以利用這個「漏斗」模型。「它告訴你應該如何安排實驗順序來鎖定最佳區間，」馬拉迪說。「你我可能會想出各種方法，但選擇其中一種，而非其他方式的理由是什麼？採用這個程序，無論搜尋過程中發生什麼，你都不會偏離太遠。從這個意義上說，它是最佳的。」 凱洛格商學院 Kellogg Insight 西北大學凱洛格商學院（Kellogg School of Management）是全球頂尖的商學院。《經理人》宣布與凱洛格商學院合作授權文章，為讀者帶來最新的商業洞察與管理見解。 研究人員 蘇拉杰．馬拉迪（Suraj Malladi） 管理經濟學與決策科學助理教授。 關於作者 約翰．帕夫勒斯（John Pavlus） 專注於科學、技術和設計主題的作家和電影製作人。居住在俄勒岡州波特蘭市。 關於研究─Malladi, Suraj. 2024. “Searching in the Dark and Learning Where to Look.” 原文〈The Goldilocks Approach to Searching for Something New〉，於2024年11月刊登於Kellogg Insight，獲得凱洛格商學院授權刊登…

在法律和學術界這類「升遷或離職」（up-or-out）的工作中，業內人士通常只有一段固定的時間來證明自己值得晉升，否則就必須離職。這代表，即使是小規模的工作中斷，也可能打亂一個人的職業發展軌跡。 因此，像新冠疫情這樣大規模的工作干擾，對這類型工作產生更巨大的影響也不足為奇。一項研究顯示，由於疫情期間托兒所和學校關閉而增加的育兒責任，使撫養幼兒的女性科學家能夠投入研究的時間減少了30 ∼ 40％。 即使在平常時期，美國社會極大比例擔任照顧者角色的女性，在「升遷或離職」領域中往往人數稀少。因此，當疫情來襲時，許多人擔心這種干擾可能重塑這些職業的人員組成。為了回應這種擔憂，許多高等教育機構推出了「新冠疫情影響聲明」（COVID-19 Impact Statement），也就是讓接受終身職評估的教師有機會解釋疫情如何影響其工作效率的文件。但是，並非所有人都相信「新冠疫情影響聲明」會對職場平權帶來純粹的正向影響。 「人們在談論，這些影響聲明可能是解決方案，但作為一個研究表達或防止偏見的研究者，我感到憂心，」凱洛格商學院（Kellogg）管理與組織學教授勞倫．里維拉（Lauren Rivera）說。畢竟，強調某人的照顧責任，是否可能強化他們「比較不投入工作」的印象？ 里維拉與西北大學（Northwestern）社會學副教授凱瑟琳．韋斯哈爾（Katherine Weisshaar）以及多倫多大學（University of Toronto）的安德拉斯．提爾奇克（András Tilcsik）合作，調查人們如何看待新冠疫情影響聲明。為了測試這個工具，研究人員評估了一項原創性調查實驗的結果，這項實驗對象是來自科學、技術、工程和數學（STEM）領域的600多位教授，集中在生物和物理領域。 研究發現，新冠疫情影響聲明確實可以幫助學術界中肩負照顧責任的工作者，達到公平競爭。研究還證實，這份聲明不會如里維拉原本擔心的那樣引發偏見。相反地，這個工具凸顯了個人敘事及其背景脈絡如何能夠幫助消除偏見。 「我們從其他學科知道，我們講述的故事很重要，它們會影響人們如何看待我們，」里維拉說。「而我們在這篇論文中展示出來的結果是，在適當的情況下，這些都是可以用來增加公平性的有力工具。」 如何描述工作中斷，會影響終身職評估 里維拉非常適合研究新冠疫情影響聲明及類似工具帶來的影響，因為她長期分析工作場所如何評估績效，以及這些評估如何可能延續社會不平等。例如，她深知過去的研究已經顯示，披露照顧責任的資訊可能會適得其反。 「我們看到，在美國的白領專業職業中，特別是在學術領域，只要不是完全投入科學和工作，都可能被污名化。」她說。 研究人員選擇調查在STEM學科，很大程度上是因為這些領域往往需要在實驗室進行研究，而在疫情期間，許多實驗室與托兒中心和學校一樣都關閉了。 在此研究背景下，這些實驗室關閉使研究人員能夠將照顧責任的挑戰與完全不同類型的生產力中斷進行比較。 這種比較成為了實驗調查設計的核心部分。首先，回應研究人員調查的STEM教授們閱讀由虛構的助理教授候選人的終身職申請。 里維拉說，候選人的檔案被刻意設計成「臨界點」狀態：可能準備好獲得終身職，但並非一定。該虛構的申請註明，候選人可在申請中提交新冠疫情影響聲明。 接下來，教授們要評估：這位候選人是否應該獲得終身職？ 研究人員在調查中分發了3個稍有不同的檔案版本。在一個版本中，候選人沒有納入影響聲明；在另一個版本中包含了描述育兒中斷的聲明；在第三個版本中，加入了實驗室中斷的聲明。研究人員還透過改變名字來改變候選人的性別：一些候選人名為珍妮佛．納爾遜（Jennifer Nelson），另一些則是麥可．納爾遜（Michael Nelson）。 “（我們講述的故事）在適當的情況下，是可以用來增加公平性的有力工具。” 調查還提出了一些額外問題，要求教授們評估候選人目前和未來的生產力、候選人相對於類似教職員工的工作投入程度，以及如果委員會對決定有分歧，他們會在多大程度上主張授予候選人終身職。還有一個開放式回答部分，教授們可以就他們的決定提供更詳細的解釋。 「我們設計開放式問題的原因是，在調查中，你可以管理各種測量指標，但你是假設『人們認為什麼因素重要』，」里維拉說。「我們想要讓受訪者自己表達理由，並捕捉到研究人員可能沒預料到的事情。」 做出聲明的申請獲得更正面的評價 整體而言，有一個明確的模式：包含任何新冠疫情影響聲明的申請，相比沒有聲明的申請，獲得更為正面的終身職推薦。 教授們使用「1」（絕對不晉升）到「6」（絕對晉升）的量表評估這些虛構的候選人。平均而言，沒有聲明的候選人得分為4.54，介於「可能晉升」和「很可能晉升」之間。 包含實驗室關閉聲明的候選人獲得了較高的平均分4.73，而包含托兒所關閉相關聲明的候選人獲得了平均分4.87。有聲明的候選人與沒有聲明的候選人之間的分數差異具有統計學意義，但不同類型聲明之間則沒有。 換句話說，評估者認為照顧相關的中斷與實驗室關閉一樣合理。無論候選人的性別如何，這些模式都保持一致。 同樣，研究人員最初懷疑，2種類型的聲明帶來明顯不同的結果。「詳述大量育兒義務的新冠疫情聲明，可能會帶來更有利的終身職推薦，但同時也可能產生對教職員工長期研究軌跡或對科學投入更負面的看法，」研究人員在論文中寫道。 但最終結果顯示，幾乎是相反的情況。研究人員發現，在開放式回答部分，教授們在描述他們決定授予有影響聲明的候選人終身職時，使用了類似、理解的語言。他們強調疫情現在「已成過去」，它造成的中斷是「合理的」。他們還強調，它造成的問題「超出候選人的控制範圍」，是「外在於」這些候選人的。「就好像這個框架使人們能夠解讀工作中斷，但不引發照顧和性別偏見。」里維拉說。 我們講述的故事確實會影響工作評估 里維拉和她的同事們繼續研究，在工作場所中，將困難和中斷描述為暫時的、超出個人控制範圍的因素，會產生什麼樣的影響。 他們計畫不只研究新冠疫情影響聲明，放諸更廣泛的環境，核心問題是：「在什麼條件下，我們講述的這些中斷故事會讓競爭環境更加公平？或是更加傾斜？」 研究人員 勞倫．里維拉（Lauren Rivera） 管理與組織學教授； 溫伯格文理學院（Weinberg College of Arts & Sciences）禮聘社會學教授。 關於作者 凱蒂．吉爾伯特（Katie Gilbert） 自由撰稿人，居住於費城。 關於研究─Rivera, Lauren A., Katherine Weisshaar, and András Tilcsik. 2024. “Disparate Impact? Career Disruptions and Covid-19 Impact Statements in Tenure Evaluations.” Sociological Science 原文〈When Our Work Is Disrupted, the Story We Tell Matters〉，於2024年12月刊登於Kellogg Insight，獲得凱洛格商學院授權刊登…