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建築大師法蘭克．蓋瑞零延遲、零超支的專案管理心法How Frank Gehry Delivers On Time and On Budget
位於西班牙畢爾包（Bilbao）的古根漢美術館（Guggenheim Museum Bilbao）在1997年啟用時，評論家把法蘭克．蓋瑞（Frank Gehry）的這項傑作，譽為二十世紀的建築奇蹟之一。地方政府原本大膽推估，每年會有50萬人遠道而來參觀這座博物館；結果，單是頭三年就有400萬人到訪。都市規畫與經濟發展領域新創出「畢爾包效應」（Bilbao effect）這個詞彙，用來描述足以改造社區、城市和地區的壯觀建築。
不過，比較鮮為人知的是，畢爾包古根漢美術館也立下一個極少大型專案曾經達成的管理標準：它只歷經區區六年，就在期限之內完工，而且造價比原訂的1億美元預算低300萬美元。此外，這座建築為畢爾包吸引到的目光，以及帶來的觀光事業和發展，皆超越贊助者的期盼，這是他們連做夢都想不到的。
畢爾包古根漢美術館落成至今已經四分之一個世紀，而在這段期間內，蓋瑞接手的各項專案一再接近或達成同樣嚴苛的標準。「人們都以為我一定會超過預算，」蓋瑞略帶氣憤地告訴我們：「那不是事實。我所有的建築都遵守與客戶約定的預算。」他遵守期限和預算的紀錄雖說不上完美無缺，但非常突出。
我們來看一下數據。本文作者之一的傅萊傑格在牛津大學領導一個團隊，蒐集全世界重大專案的成本與效益數據。這些數據匯整成一個數據庫，涵蓋超過1萬6,000項專案的數據，專案類型從大型建築到隧道、橋樑、水壩、發電廠、礦場、火箭、鐵路、高速公路，再到石油和天然氣設施、太陽能和風力電場、資訊科技系統，甚至還包括奧運項目，包羅萬象。整體而言，這個數據庫呈現了全世界大型專案的圖像。這幅圖像並不光彩：其中只有8.5％的專案準時完成並遵守預算，而準時完成、遵守預算，又能產生預期效益的專案比率微乎其微，只有0.5％。更直白地說，99.5％的大型專案都沒有兌現原來承諾的成果。
有鑑於此，蓋瑞在畢爾包和其他地方所交出的成績單令人驚艷。如果再考慮到我們數據庫裡的大部分專案都是常規的專案，而蓋瑞接手的專案，都是過去罕見或從來不曾嘗試過的事，那麼他的紀錄看起來實在很神奇。
那麼多人都做不到的事，他是怎麼辦到的？透過我們與蓋瑞、蓋瑞的同事所做的訪談，以及我們這些年對他的工作所進行的研究，我們發現他在專案管理方面有一些一致的模式。我們從這些模式歸結出四個心得，或許能夠幫助你在管理專案時做出更好的決策。
課題1
務必確認你有權力履行你的責任
蓋瑞在成名之前，於洛杉磯生活、執業超過30年，設計獨立住宅和其他預算微薄的不起眼專案。他能創新運用夾板、鐵絲網圍籬等便宜材料，以此建立了名聲。後來，他拿到的案子不管在規模、企圖心和成本方面，都隨著時間而增長。
他的重要突破出現在1988年，當時他獲選設計迪士尼音樂廳，而這座由華特．迪士尼（Walter Disney）遺孀莉莉安（Lillian）捐贈5,000萬美元建造的音樂廳，是洛杉磯重要的文化新據點。這是蓋瑞第一項世界級的委託案，而對於這位經驗豐富，但未曾經手規模如此浩大建案的建築師來說，這無異是更上層樓的挑戰。
但是，有一些參與這項專案、對這項專案有影響力的高階主管和市政府官員認為，蓋瑞是實力未經過驗證、非頂級的建築師。更糟糕的是，他是個在建築上運用奇特、便宜材料而出名的怪咖。「他們怕蓋瑞怕得要死，」把這項計畫交給蓋瑞的委員會主席理察．科夏勒（Richard Koshalek）說。於是他們不讓蓋瑞積極參與，要求他提交初步設計圖就好，不必提出詳細、可供施工的圖面。施工圖面會交由一位執行建築師來設計製作，而蓋瑞要和那個人共同執掌專案。
蓋瑞指出：「有創意的人（建築師）很容易被排擠，遭受女性得到的那種待遇，『親愛的，我們這些大企業家知道怎麼做，只要把設計圖交給我們，然後由我們接手負責。』這種情況實在是糟糕透頂。」一如蓋瑞預測的，分權共治的方式在迪士尼那項專案上行不通。那位執行建築師不知道該如何把蓋瑞大膽的曲線、流線設計，轉化為可以施作的工程。這項專案還未動工就已經延宕。對旁觀者來說，似乎有理由對蓋瑞履行這項專案的能力抱持疑慮。蓋瑞覺得自己背負責任（以及責難），卻沒有導正問題的權力。
這項專案沉寂十年，在此期間，蓋瑞贏得並完成畢爾包古根漢美術館的建案。隨後在富豪慈善家艾利．布洛德（Eli Broad）帶領推動下，那項洛杉磯計畫重啟，不過維持蓋瑞只提供初始設計的條款。蓋瑞的回應是公開辭去那項專案的建築師一職，而在那時，華特和莉莉安的女兒戴安．迪士尼．米勒（Diane Disney Miller）介入。「我們承諾要給洛杉磯一座法蘭克．蓋瑞的建築，那是我們想要實現的承諾，」她如此宣告。如果蓋瑞沒有留下來擔任建築師，迪士尼家族就不再繼續挹注資金。布洛德在1999年退讓，那時距離蓋瑞最初贏得委任案已超過十年，此時他終於可以全權主導這項專案。
蓋瑞終於取得掌控權後，專案進度開始突飛猛進，於四年後完成，而且成本符合他掌舵時所設定的預算。就如同古根漢美術館，迪士尼音樂廳是一座耀眼奪目的建築。「洛杉磯史上很少有建築物能像迪士尼音樂廳一樣，背負這麼高的公眾期望。至於以如此優雅的型態達成期望的建築，則是一棟也沒有，」《洛杉磯時報》（Los Angeles Times ）的建築評論家尼可萊．奧羅索夫（Nicolai Ouroussoff）寫道：「它應該名列美國最重要的建築成就之一。」
蓋瑞打造迪士尼音樂廳的漫長煎熬過程，讓他學到了一項基本的道理。掌控權不可或缺。他必須從頭到尾都擁有並保有掌控權。他甚至創造出一個名詞，用來描述他握有掌控權所需要的結構，即「藝術家的組織」（organization of the artist），由創意人員（也就是蓋瑞和他的團隊）當家做主。自從迪士尼音樂廳計畫之後，他的每項專案都會採用這種結構。這是他成功的根本原因。
這次峰迴路轉的經歷也讓他學到另一件事：如果位居授權地位的人，能夠信任專案領導人，專案領導人就能得到權力，而如果不信任，專案領導人就無法取得權力。我們在接下來的文章中會看到，蓋瑞把專案從構想推進到建築落成所採取的流程，具有許多優點。但是所有的優點背後都有一項事實，那就是他的流程是以信任為基礎。信任帶來權力，而權力能推動專案完成。
課題2
一定要問為什麼
1991年，蓋瑞受邀參與一項專案，後來建成了畢爾包古根漢美術館，在當時，地方政府官員看起來像是確知自己想要什麼的客戶。畢爾包市中心有一座曾經是酒廠倉庫的龐大建築，有著壯觀的尖塔和拱門。政府官員想要將它改造成活潑的現代藝術空間，交由古根漢基金會來經營。
由於專案內容如此明確，要是換成其他建築師，這個案子可能就是一個簡單的選擇題：接受或拒絕。蓋瑞既沒有答應也沒有回絕，而是做他面對每位潛在客戶時都會做的事。他提出問題，首先詢問的是最根本的問題：「你為什麼要進行這項專案？」
蓋瑞聽到的回答是，畢爾包是巴斯克（Basque）自治區的心臟，曾經是重工業與貨運的樞紐，但這些都已過去。「畢爾包還沒有像底特律那麼糟，但是也差不了多少，」蓋瑞幾年後回憶說：「鋼鐵業沒落。貨運業衰微。這個城市看起來相當黯淡。」西班牙有發達的觀光旅遊業，但很少人聽說過畢爾包，更不可能考慮造訪。那些官員告訴蓋瑞，他們希望這座博物館在畢爾包發揮有如雪梨歌劇院之於雪梨的效應，為這座城市帶來國際知名度，吸引全世界各地的觀光客前來，藉此振興經濟。
對於任何專案來說，這都是沉重的使命，而且蓋瑞很難看出，政府官員設想的專案內容要如何實現他們想要的成果。雖然他喜歡那些官員挑選的建築物，但是那棟建築不適合做為現代藝術的空間。而且裝修工作何曾發揮這種脫胎換骨的效果？但是，理解專案目標有助於蓋瑞構思不同的點子，讓客戶點頭。蓋瑞在一座壯觀的橋樑旁邊找到一處荒廢的河岸地，類似雪梨歌劇院所處的地理位置。他建議在那裡興建一座大膽奔放的建築。
有太多專案都是根據未經討論的假設在進行。這麼做是危險的。正如那句古老的諺語：「不要假設。要驗證。」蓋瑞的驗證方法就是問為什麼。假設可能會掩蓋住對於專案最終目標的分歧意見。專案一開始的概念或許會因此變質。若各方對於目標沒有明確的共識，那麼當專案面臨無可避免的問題和複雜情況時，發展偏離正軌的風險就更高。蓋瑞在啟動專案時，透過有意義的提問及仔細地傾聽回答，來釐清客戶真正想要的是什麼，而不是他們認為自己想要的是什麼。蓋瑞建築事務所的幕僚長梅根．洛伊德（Meaghan Lloyd）告訴我們：「他非常認真傾聽，所以有時候他會為客戶構思出客戶沒意識到自己想要的東西。」
以提問、認真傾聽為起點，這並不是自然而然就可以做到的。一如諾貝爾獎心理學家丹尼爾．康納曼（Daniel Kahneman）指出的，人們會犯可得性偏誤（availability bias），也就是根據手邊剛好有的資訊倉促思考。蓋瑞的提問阻斷了這種傾向。「你要抱持好奇心，」蓋瑞說：「而那份好奇心會通往發明。」
蓋瑞是在1960年代培養出這種技能；他當時婚姻觸礁，於是參加團體心理治療，而當別人在課堂裡傾吐內在痛苦時，他會邊聆聽邊做筆記。「我因此能夠推倒我在自己周遭築起的高牆，」他告訴一位傳記作家：「我開始傾聽。我不認為我以前真的有好好傾聽。但是我現在可以聽到人們在說什麼，聽得清楚明白。我傾聽得愈多，對他們就愈關心。」
因此，當不動產開發商布魯斯．瑞特納（BruceRatner）在2004年來拜訪蓋瑞，洽談在紐約曼哈頓下城興建一座50層樓高的摩天大樓時，蓋瑞問他為什麼想要進行這項計畫。蓋瑞聽到的說法是，這個建案不只是一件商業案：瑞特納想要為全世界最著名的天際線增添重要的一筆。蓋瑞告訴瑞特納，如果是這樣的話，這棟建築必須蓋得更高。瑞特納接受他的建議，但是在2008年金融危機期間退縮了，只想興建僅有原先設計高度一半的建築。蓋瑞堅持原版設計，而這棟位於雲杉街（Spruce Street）8號的76層高樓在2011年落成啟用時，不但是西半球最高的高樓住宅，《紐約時報》（New York Times ）更將其譽為「繼埃羅．薩里寧（Eero Saarinen）的CBS大樓在46年前拔地而起後，紐約市至今最出色的摩天大樓」。要不是蓋瑞當初問「為什麼」，並傾聽答案，這番光景絕對不可能實現。
蓋瑞並非總是爭取高大宏偉的建築案。總部位於法國亞爾（Arles，這個城市因畫家梵谷而聲名大噪）的藝術機構盧馬基金會（The Luma Foundation），邀請蓋瑞設計它的中央大樓時，他提出樸實而務實的構想：一棟低矮、水平的建築，可以展示類型、尺寸非常不同，且必須在展場中運進運出的藝術作品。但是，基金會的主事者瑪雅．霍夫曼（Maja Hoffmann）想要一棟可以成為地標的建築：一座從四面八方遠遠地就能看到的「燈塔」。他們兩人一起構思出綜合兩者的設計：低矮、圓型、以玻璃材質為主的基座，上面矗立一座令人驚嘆的多面體構造、不鏽鋼材質的高塔，在光線的反射中閃閃發光。這棟建築是實用與美感兼具的成果。它也是協作力量的見證。
課題3
模擬、迭代、測試
潛在客戶來到蓋瑞的事務所時，事務所會先讓他們聽取過去專案的發展，以理解蓋瑞的工作流程。這一點很關鍵，因為形成專案最初構想的討論，不會是他們參與過程的終點。這是起點。「有些人無法接受這點，」洛伊德指出：「勇敢的人才能與我們共事。」
比方說，在設計瑞特納的曼哈頓摩天大樓時，蓋瑞一開始用各種媒介（蓋瑞描述的用語是）「把玩」各種構想：紙上的塗鴉、用紙和木材製作的粗略模型、電腦影像等。一開始，他想像的是一座扭曲旋轉的塔，像是一條扭扭糖，接著他又嘗試許多不同的變化。但是蓋瑞擔心，這樣的設計無法給予人們能安心住在曼哈頓的摩天大樓裡所需要的穩固感，因為911攻擊事件距離當時還不是很久遠。於是，他轉向其他構想，試了一個又一個、再一個。
最後，他靈光一現，想出方形塔這個構想，立面由不鏽鋼和玻璃構成，帶有凹凸的線條，以創造出一種錯覺，遠看如同在風中飄揚起伏的布幕。接著，這個構想經過多次迭代，反覆調整。最後，他們終於決定他們想要的方案。這個定案是第74次的迭代。
在進行這個案子時，蓋瑞與他人合作建立模型和數位模擬影像，而且不斷向他人徵詢坦誠的判斷意見。這不是形式上的諮詢。蓋瑞會認真考量回饋意見，並據此調整他的作品。接著，他會尋求進一步的回饋意見。
蓋瑞雖然對藝術和建築有深厚的學養，但是他很少、甚至根本沒有高談闊論理論詞彙，這種態度對他很有助益。他講話直白。他也期待對方能直白表達。「我們的溝通非常基本，而且多半以視覺方式進行，我們沒有使用繁複艱深的語言，」蓋瑞事務所的合夥人克瑞格．韋伯（Craig Webb）如此說。他們會檢視模型，然後說「那個不錯」，或是「那個不好」，或是「我不喜歡這個」。可行的構想保留下來；行不通的就排除。作品本身比任何挫折感都重要。
不過，一座立面看起來像是起伏布幕的摩天大樓，要想像、繪製和製作模型是一回事，而設計出可以興建的這樣一座大樓又是另一回事。以雲杉街8號大樓來說，它還有另一個重大限制：客戶明文規定，總成本必須和一座標準的摩天大樓相當。
若非有CATIA技術，這個難題根本不可能解決；CATIA是一項電腦模擬技術，脫胎自法國航空業巨擘達梭（Dassault）原本用於設計航空器而打造的軟體。蓋瑞比大多數人都更早體認到，電腦建模技術發展到極致，就能為設計和營建帶來革命性的變化，讓建築師可以為每個想像得到的形式，不斷進行迭代和測試，包括曾經不可能穩妥建造的曲面。
如此產生的數位模型，可以精準模擬未來完工的建築樣貌，以繪製細節精確的圖面，供製造商、營建商到營運商等每一方使用。從為1992年巴塞隆納奧運設計的金色魚雕像開始，數位模型始終是蓋瑞所有設計的關鍵環節，時間遠在「數位雙生」（digital twin）一詞出現之前。
蓋瑞對雲杉街8號的核心構想，是它波狀起伏的立面。為了設計這棟建築，蓋瑞和他的團隊逐片製作模型，細心檢查外部立面、內部公寓，還有製造與安裝成本的每種設計選項所可能產生的影響。鋼材製造商拿到最後的圖面並製作組件，然後運到工地組裝，就像是在進行一幅龐大的立式拼圖。
任職於蓋瑞事務所的建築師竹森天翔（Tensho Takemori，音譯）指出：「如果這個（設計工作）要用手工做，在可容許的設計期間，你或許只能試個兩、三次，」但是拜數位模擬之賜，「我們可以進行數千次嘗試……因此我們……能夠縮減成本，低到幾乎和做平坦的幕牆一樣。沒有變更報價單就是明證，以一棟76層的高樓來說，這樣的成果可以說是前所未聞。」
蓋瑞的工作流程如此開放和流動，但並非毫無章法。在流程中的好幾個時點，決策一旦做好就是定案，不能改動，然後工作繼續進入後續階段。這麼做的整體效果，就是讓恢宏的大構想（外觀像扭扭糖一樣的摩天大樓，如何？）能夠平順地進入愈來愈精細的細節推敲（這扇窗要怎麼設計？）。因此，從建築物與周遭環境的關係到窗框的寬度，所有一切都經過嚴格的審視。這是一個漫長、耗費心力的過程，但是由此產生的圖面不但特別詳盡，也特別可靠。
客戶全程參與。「這是一場討論，」蓋瑞說：「那就是為什麼模型製作技術是這麼棒的事，因為客戶可以看到我們的進展狀況，並理解我在煩惱什麼。」能讓蓋瑞感到完全滿意的事物少之又少。「我對這一點非常坦白，」他說，而他對於自己喜歡和不喜歡什麼都直言不諱。蓋瑞希望客戶也能同樣坦誠，如果客戶坦誠，他會認真傾聽，並且把客戶的想法融入他的構想。「他們明白自己在參與，」蓋瑞說：「我歡迎他們加入我的思考過程。這樣他們可以明白一些事情。他們可以說：『哦，不，我絕對不要那樣做。』他們會覺得自己是局內人。他們會看到過程的演進。我覺得這麼做非常有力量。」
在關鍵階段，專案的設計必須定案才能繼續進行，這種時候都必須得到客戶的同意。如此一來，設計會因為客戶的觀點而豐富並強化，同時在專案開始時的集思廣益，也會持續進行，並本著「嘗試、學習、再來一次」這句格言，歷經一次又一次的迭代。
課題4
想得慢，才能做得快
在蓋瑞的流程裡，參與的各方都必須付出相當多心力。這個過程也會耗費大量時間。對急於展現努力成果（還有抵達終點線）的專案負責人來說，漫長的規畫期程可能會讓人感到氣餒，甚至焦慮。對這些人來說，規畫是無聊瑣碎的文書工作，只想趕緊做完，開挖和建造才是有進展。他們認為，想要完成工作，就必須開始去做。
這種心情很容易理解。但這是錯的。沒有詳細而嚴謹的計畫就啟動專案，沒有解決的問題就會在執行期間浮現，造成延遲、超支和暫停。延長工時、增加預算的要求接踵而來，還要費力應付無可避免的負面新聞。如果領導人受到這種干擾，進一步停工（更多要求、更多延遲、更多成本超支）的情況也會增多。最後，衝刺起步的專案變成在流沙裡的艱苦跋涉。
這種發展態勢的一個極端案例，就是雪梨歌劇院和其年輕天才設計師的慘痛經歷。就像蓋瑞一樣，約恩．烏松（Jørn Utzon）也是一位眼光世間少有的建築師。他在初選時只交了寥寥數筆的素描圖，就贏得設計這項專案的競賽——評論家羅伯．休斯（Robert Hughes）稱那些筆觸為「壯觀的塗鴉」。但由於完工的政治壓力，在烏松構思出能夠實踐他那份草圖的確切方法之前，歌劇院就開始動工。這樣的起頭導致成本飆升。已經完工的部分甚至必須打掉重做。1966年，烏松遭到汰換，當時他那知名的屋頂外殼幾乎都還沒裝上，室內裝修連影子都沒有。當歌劇院終於在1973年開幕時，其結構在聲學上不適合歌劇演出，而且其他許多方面都有缺陷。歌劇院原本計畫五年完成，結果卻耗費14年。最後的造價是原來預算的15倍，是歷史上最嚴重的超支案之一。
對比之下，畢爾包古根漢美術館雖然在創新和複雜程度上都不亞於雪梨歌劇院，卻只花四年完工，幾乎吻合預測，這是因為蓋瑞和他的團隊在前期花費兩年仔細思考、模擬每個細節，可以說他們在實際動工興建這座美術館之前，就已經在電腦上建造了。
蓋瑞的規畫流程可能要耗費相當多的時間，而且感覺進展緩慢，但是整體而言，他的方法其實快速得多。而且成本更低，這是因為規畫成本和完工成本差異懸殊：從絕對數字來看，用電腦模擬為雲杉街8號的立面做數千次的迭代，以找出並修正問題，或許所費不貲，但遠少於在建築安裝過程中發現同樣問題時才修改的成本。相對來說，規畫成本低廉，執行成本則昂貴。而花時間通盤思考設計，之後的行動就能快速得多。
從做中學
我們在本文描述的這類原則，它要傳達的意義，不可能完全用文字表達。蓋瑞早期的小案子與廉價材料的實驗，遠遠不及他的現代建築傑作，不過從根本來看，他是以打造那些廉價小案件時得到的內隱知識為基礎，建造出那些傑作。不曾遵守這類原則的人，必須銘記這個局限。原則能指示旅行的方向，卻不是路線圖。想要徹底落實這些原則，並且像法蘭克．蓋瑞之類的真正專家一樣熟練地做出決策，你就必須效法蓋瑞培養那些根本的內隱知識，而蓋瑞的做法就是：透過實作來培養。
（周宜芳譯自“How Frank Gehry Delivers On Time and On Budget”, HBR, January-February）
班特．傅萊傑格
牛津大學薩依德商學院（University of Oxford's Saïd Business School）榮譽退休講座教授，哥本哈根資訊科技大學（IT University of Copenhagen）講座教授。
丹．加德納
撰寫或合寫三本書，包括與菲利普．泰洛克（Philip E. Tetlock）合著的《超級預測》（Superforecasting ）。他與傅萊傑格合著《大專案是怎麼完成的》（How Big Things Get Done, Random House, 2023），本文摘錄改寫自該書。
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本文觀念精粹
背景
有一項研究，納入大約16,000 項重大專案，範圍涵蓋橋樑、水壩、發電廠、火箭、鐵路、資訊科技系統等建設，甚至還有奧運會，而研究的結果揭露一個嚴重的專案管理問題。
結果
只有8.5％的專案準時在預算內完成，至於準時並在預算內完成，且產生預期效益的專案，只有0.5％。換句話說，99.5％的大型專案未按照原先的承諾結案。
異數
建築大師法蘭克．蓋瑞一再突破重重困難，完成美得令人驚嘆的成果，同時遵守專案的期限和預算目標。本文作者訪談蓋瑞與其同事，得到成功管理大型專案的四項心得。…
